Built From Scratch

Marino chose this sales team as the portal pilot because it was working with a Frito-Lay client that Marino says is an industry leader in marketing, product promotions and merchandising. The sales team was dispersed across the country, making it ideal for determining whether the portal would succeed in bridging geographic boundaries when it came to sharing internal information.

Based on input from the pilot team, Marino’s group established three goals for the Frito-Lay portal: to streamline knowledge, exploit customer-specific data and foster team collaboration. He brought in Navigator Systems, a consultancy based in Dallas, which has worked with Frito-Lay in the past and had some experience building knowledge management portals. Navigator built a prototype in about three months using technologies previously approved by Frito-Lay’s IS department, including Lotus Domino, BusinessObjects’ WebIntelligence, Java and IBM’s DB2 database. Since there was no advanced search engine in use at the company, Navigator’s consultants recommended a tool called Autonomy, a natural language search engine that allows users to search information in different repositories such as intranet sites, PowerPoint presentations and spreadsheets, says Todd Price, the principal consultant at Navigator who worked on the implementation. “The search engine enabled the person to get to all the disparate data sets through one view,” explains Marino.

Marino and Price essentially had to start from scratch when it came to populating the portal. “Never before at Frito-Lay had they tried to capture expertise systematically in one place,” notes Price. Marino and Price did an audit within the company and then created expertise profiles on the portal so that sales staff in the field would have an easy way to learn who’s who at headquarters in Plano. That way, people who have expertise in areas such as promotion planning, activity planning, costing or new product announcements can be readily tracked down and contacted for information. “In a large organization, that’s critical, because there’s a wealth of knowledge. But for someone new in the field it takes a lot of tries to figure out who they are,” Price says.

Security was also a big concern because the pilot team would be working with confidential client information. The particular customer supported by the pilot team “had custom information about sales performance that they shared with members of the Frito-Lay team, but we were contracted not to let that information get outside the team that worked with that customer,” says Marino. His group built the portal so that different sections of it were password-protected, ensuring that only the pertinent users could get to the confidential information.

The portal went live in January 2000. Since then, three additional sales teams, or customer communities as they are called internally, have been given access to the portal with different content–including research abstracts and what Marino calls performance scorecards, which evaluate account performance. “If somebody in sales or market research did a study in a particular area like private-label trends, [the user] would be able to click to that abstract and get a summary of that study.” Users access the portal, known as the Customer Community Portal (CCP), through a Netscape Navigator browser and enter their name and password on the Frito-Lay intranet.

Results

The CCP has paid off with increased sales. “What we expected to see was that the pilot team would outperform others in terms of sales and profitability,” Marino says. While he declined to give figures, he says the test team doubled the growth rate of the customer’s business in the salty snack category. “The retailer is happy because they’re doing more business in their market, and we’re doing business at a faster growth rate with this customer than with other customers,” Marino says.

It also made the sales team happier. For example, the pilot team members reside in 10 different cities, so “the tool has become extremely valuable for communication” and helps cut down on travel, says Joe Ackerman, a customer team leader in the sales division based in Portland, Ore. A year after implementing the portal, the pilot group has been able to share documents concurrently instead of having to send faxes around the country to different offices. “We have to manipulate large amounts of data, and now we can look at it online versus having to have somebody physically travel to the retail customer. It’s almost a distance learning tool as much as anything else,” he says.

The CCP has also helped foster a sense of camaraderie and relationship building. For example, the portal homepage lists the team members’ birthdays. People can also share best practices–on anything under the sun. If someone developed an effective sales presentation for a potential customer in Boston, a salesperson in San Francisco could co-opt the information. Salespeople can also find the latest news about their customers, and there’s an automatic messaging feature that informs team members who is online.

For Ackerman, the portal has also been an invaluable tool for helping him assess employee skill sets, because each salesperson is required to catalog his or her strengths and areas of expertise. “As a team leader, it helps me analyze where people’s gaps might be without having to travel to another member’s location,” he says.

The portal has also helped boost employee retention rates, says Ackerman. Turnover used to be terrible, he says, because salespeople felt pressured to find vital information and communicate with the rest of the team. Marino adds that salespeople felt frustrated and disconnected because there was no way to efficiently collaborate with the rest of their group unless they flew into a central location.

Since the portal has been in place, not one person on the 15-member team has left. Part of that can directly be attributed to the portal, says Ackerman, “because it helps build the connection.” In company surveys, salespeople previously complained about geographic constraints and how they didn’t feel connected and part of a team, he says.

The portal has proven so successful that its use has now become a PepsiCo initiative, says Marino. That means it will soon have added functionality so that employees across all three divisions–including Tropicana–can take advantage of product performance information on a jointly shared customer like a supermarket, he says. Marino says the different PepsiCo divisions will have the ability to copromote and comerchandise multiple products that are consumed together–such as carbonated beverages and salty snacks–to drive greater sales internally, naturally and for its customer. That’s talking more than just peanuts

Case Study:

Frito-Lay Sales Force Sells More

Through Information

Collaboration.

It takes more than good flavor and a heartY crunch to sell the salty snacks churned out at Frito-Lay. Corporate executives knew that capturing best practices and corporate information would give employees something they could sink their teeth into. But information was scattered around the company in disparate systems, and there was no easy way for the geographically dispersed sales force to get at it.

“We had knowledge trapped in files everywhere,” says Mike Marino, vice president of customer development at Frito-Lay, an $8.5 billion division of PepsiCo in Plano, Texas. Marino says that he knew if the 15-member sales team could only access the same information, it would solve its ongoing problems with information sharing and communication.

For example, multiple salespeople would ask the corporate sales, marketing and operations staff for the same types of information and data, such as current private-label trends in their snack category or research on people’s shopping behavior, he says. The result? Frito-Lay’s support staff ended up performing the same tasks over and over. If that information lived in a central, easily accessible spot, the salespeople could access it as needed.

Additionally, Marino says, much valuable knowledge was squirreled away on each salesperson’s system. There were many idiosyncratic methods of capturing information, “none of which were terribly efficient,” he says.

Marino says the sales team also lacked a place for brainstorming and collaboration online. “If somebody got a piece of research and wanted to get input from account executives in Baltimore and Los Angeles, the ability to collaborate [online] just wasn’t there,” he says.

The answer, Marino’s group realized, was to build a knowledge management portal on the corporate intranet. A KM portal is a single point of access to multiple sources of information and provides personalized access. Companies are starting to pay attention to portals because they offer an efficient way to capture information, says Carl Frappaolo, executive vice president and cofounder of the Delphi Group, a consultancy in Boston. A KM portal at Frito-Lay would give the sales department a central location for all sales-related customer and corporate information and cut down on the time it took to find and share research. In addition to different types of information about the team’s customers–including sales, analysis and the latest news–the portal would contain profiles on who’s who in the corporation, making finding an internal expert a snap.

A Big Bang for Education

Talk about a KM explosion at Tufts. Although there is little quantitative evidence so far that the system is directly improving students’ comprehension or increasing exam scores, anecdotal evidence abounds that the project is creating value. Lee says students report they’re learning material faster and more easily. Faculty say that lectures have become more interactive. The system also seems to be transforming traditional, didactic medical education at Tufts into a model of self-directed study more common in other graduate school programs. “That’s what’s so exciting about this,” says Anthony Schwartz, associate dean for academic and outreach programs at the veterinary school. “Students learn best when you provide them with this kind of structure—with links to where you would like them to go—and then turn them loose. They’re not only going to learn what they need to get through school, but they’re going to explore areas they couldn’t otherwise.”

Tufts is the only health sciences school in the country that has integrated its curricula so that students can transcend course-, discipline- and profession-specific boundaries. “The interdisciplinary implications of this system are very powerful,” Schwartz says. For example, medical students studying salmonella in humans can link to veterinary school material to learn about the source of the bacteria, its effect on chickens and cattle, ways it is transmitted to humans, prevention and treatment. “These kinds of concepts can be taught not by new courses, but by cross-disciplinary linkages so that students have a direct understanding,” he adds.

More than 100,000 connections between courses and atoms of content within the system help students understand. Because the data is entered in Lego-block-like chunks, changing or updating course material is much easier than manually re-creating entire courses on paper. “If you’re teaching Shakespeare, you don’t have to worry about Shakespeare becoming obsolete,” Metz says. “But medical and science [information] could have a short half-life, so that when it’s time to update course material, it makes sense to do so in a modular, digital form.”

The beauty of the database is its flexibility, says Lee. “The model allows you to take chunks of information, manipulate it, reuse it and put it together in a way that suits your own unique needs. I think that’s what’s going to be so attractive to other schools.”

Dozens of universities from as far away as South Africa have visited Tufts to see demonstrations of the system and its potential applications for medical education. The AAMC is exploring the idea of creating a national database of health sciences information, which would be available to all U.S. medical schools, based on Tufts’ system. “It doesn’t make any sense to have every medical school in the country replicate this,” says Dr. Michael E. Whitcomb, senior vice president of the division of medical education, AAMC. “If we could develop something that all medical schools could use, it would be a tremendous advantage.”

Eaton, Lee and Metz are thrilled that what began as a grassroots effort may benefit not only Tufts, but also the greater scientific community. “Part of our mission is to go beyond what we do on our campus and to make a contribution to the world,” says Metz. “So we’re very committed to the beginnings of a movement to use the system as a national model. It’s part of what our mission is about.”

Bullitt, who is in the middle of a clinical rotation in adult internal medicine this semester, continues to rely on the Health Sciences Database website for long-distance learning—and to cure any future spells of medical student amnesia. Even after she graduates in 2002, she and other Tufts graduates can continue to use the system if they are staff members at any of Tufts’ affiliated institutions. One of the most important lessons she has learned at Tufts, she says, is how to use technology as a tool to continue her education—a lifelong task for medical professionals.

“That’s the world we live in,” she says. “You take what you’ve learned from your education and constantly add to it, and it’s nice to build that habit now. This system isn’t going to be a textbook I’m going to throw out in a couple of years because it’s no longer accurate. It’s always evolving.”

© 2008 CXO Media Inc.

Down from the Ivory Tower

Call Elizabeth Eaton a pioneer, but she prides herself on being a pragmatist. The director of Tufts’ health sciences library learned in the late 1980s of a new project by the American Association of Medical Colleges (AAMC) in Washington, D.C., and the U.S. National Library of Medicine (NLM) in Bethesda, Md., to explore the use of technology in library information management at medical schools. Her mission: to get Tufts’ foot in the door. The project meant obtaining the backing of two of the nation’s most powerful medical organizations. It also meant money—big money. Eaton wanted Tufts to stake its claim to the hundreds of thousands of dollars in NLM grants.

Eaton got what she was after. Tufts received its first $241,000 grant in 1990. The medical school also chipped in startup funds. To decide how to use the money, she convened a planning team, including members from the health sciences library, the educational dean’s office, IS and administration. The team held a marathon of more than three dozen focus-group sessions with faculty and students to find out how technology could help them teach and learn. From the long wish list, one item leapt out: a library of digital images of laboratory slides that faculty use to teach students how to identify cells, tissues and microorganisms.

Each semester, demand for these slides created chaos, especially just before exams, when hundreds of students would descend on the library to view the only two slide carousels that the university could afford to create. Faculty members were also distraught because over the years many slides—some of them rare and more than a century old—had been destroyed, misfiled or had disappeared from the library altogether.

The decision was unanimous: They would build a digital image library. The team chose to use database technology to build the system—a decision that would prove to be prescient. “One of the most important things that we did was think database in terms of organizing the information,” Eaton says. “Of course, librarians have been thinking that way for a hundred years, so it’s not hard to understand how we got to that point. But a lot of schools didn’t do that.”

Choosing the right technology wasn’t Tufts’ biggest challenge. The greatest hurdle was changing organizational culture. When asked for her opinion about the database, Mary Y. Lee, a physician and the medical school’s dean of educational affairs, told Eaton, “The students will not use the system unless it’s connected to the curriculum.” Eaton now had doctor’s orders: create content, content, content.

And there was plenty of content to be had. In Lee’s office suite towers a 6-foot-high by 4-foot-wide bookshelf, crammed end to end with three-ring binders stuffed with course materials for the first two years of medical school. The keepers of this information trove? The faculty. Handing over their slides to be digitized was one thing, but turning over their course materials was another. “Initially we had a lot of faculty—screaming is too strong a word, but close to screaming at me—saying that I was going to replace them,” Lee says. “I was ruining medical education by replacing them with machines.”

Winning faculty buy-in took a tag-team effort. Lee reassured faculty the system was not intended to replace traditional medical education methods. Metz explained how IT could help alleviate larger economic pressures facing Tufts by reducing costs and increasing efficiency. But Metz closed the deal by telling them the system could improve their effectiveness in the classroom. “In higher education, people have been teaching the same way for centuries,” he says. “The truth is that they’ve been doing it very well. But to point out that a new model of education can work with a higher level of quality—that gets people’s attention.” The team found instructors who had been using the Internet since its early days and were eager to put their material online. Then, other faculty wanted to try the system too. Soon instructors began collaborating to create and integrate course content. “Initially, we had some very strong opponents who became extremely strong proponents after they started using it,” Lee says.

When the site made its debut in September 1997, students raved to their instructors about having around-the-clock access to course material on the Web. “The great thing was being able to look at the slides at home,” says Bullitt, who lives 20 miles from the downtown Boston campus. Using the website as a personal knowledge management system, she organized her course materials into her own folders and made frequent electronic notes. “It’s like having an annotated textbook that I could use anywhere, anytime,” she says.

In a sort of collective “aha!” faculty and students realized that the system could do much more than digitally duplicate textbooks and lab slides. Ideas for new applications and features snowballed. Eaton’s development team worked nonstop to keep up with requests to put content online, including post-course evaluations by students and class schedules.

Despite the momentum—and more grants—the development team recognized that the system could not survive indefinitely on grants alone. So in 1999, the team began drumming up support from Tufts’ veterinary and dental schools, adding some of their course materials to the database as a trial and proposing a budget in which all three schools would support the system.

Today, the system contains approximately 70 percent of the medical school curriculum and a smaller percentage of veterinary and dental school courses. It has evolved from a simple digital image library to a knowledge management system that integrates complex layers and levels of medical information across many disciplines. “It’s more than just throwing a bunch of images into a file,” says Richard Jakowski, a professor at Tufts’ veterinary school. “You have to integrate them with text, put them in the right spot and make them mean something. Otherwise, you’re getting a pop when you can make an atomic bomb.”

TUFTS UNIVERSITY :

Prescription Learning

Ethel Bullitt had a severe case of medical student amnesia. After two years of cramming her brain with thousands of new biomedical terms, images of cells, symptoms of diseases and drug interactions, her memory had turned to mush. In a few days, the 25-year-old Tufts University medical student would have to report to her first clinical rotation in surgery. Her worst fear: forgetting everything she’d ever learned.

Bullitt began second-guessing herself: What is the proper way to listen to a patient’s heart and lungs? What are the proper steps in examining the knee? So before she ever stepped into a teaching hospital, Bullitt went to her school’s website and logged on to the Health Sciences Database—a virtual medical student’s brain containing lectures, lab slides, anatomy illustrations and her own notes—and reviewed physical diagnosis procedures. “It’s great to be able to have this kind of backup when you’re feeling a little shaky, because surgery rotation is a grueling experience,” she says. “You have to determine how the patient is doing, and you need to be sure you are right. The surgeons are basing some of their decisions on what you tell them.”

Bullitt’s experience is one example of how the Health Sciences Database is transforming the way Tufts trains physicians, dentists and veterinarians. No other medical school in the country—and Tufts University School of Medicine in Boston is among the top-ranked—has created this kind of KM system for students and faculty. Tufts credits the system with helping students to master course material more easily, keeping the curriculum up-to-date and increasing organizational efficiency. The system is becoming a national model for medical education.

Not only did Tufts put together a model system, it did so at a time when medical schools and teaching hospitals face tremendous pressures. The demands of managed care have squeezed faculty time. Declining insurance reimbursements for patient care services have cut into revenue. And federal and state funding for treatment and research has diminished. Yet the system evolved in a culture of innovation and creativity at Tufts that stayed focused on continually improving education. “The challenge now is for IT to provide the tools to develop a potentially more effective model for educating medical students,” says Bruce Metz, vice president of information technology at Tufts.

CIO awarded Tufts a 2001 Enterprise Value Award because its contribution to medicine far exceeds mere financial return on investment. “Educational institutions need role models, and Tufts is one,” says John Glaser, vice president and CIO at Partners HealthCare System in Boston, one of this year’s judges. “In training physicians and health-care professionals in a complex, volatile industry that is less amenable to time restraints, managing and keeping course material current and integrated is crucial. Tufts has taken on a very messy educational challenge, done an extraordinary job of sizing up that challenge and is doing some pioneering work.”

Sumber :

ilmukomputer.com

Bambang Setiarso
PDII-LIPI, Jl.Gatot Subroto 10 Jakarta 12710
Bambang20022000@yahoo.com atau setiarso@pdii.lipi.go.id

Penerapan Knowledge Management

pada Organisasi:

Studi Kasus di Salah Satu Unit Organisasi LIPI

Abstrak

Penelitian ini bertujuan untuk membangun konsep Organizational Knowledge Management System (OKMS) di

salah satu unit organisasi LIPI sebagai studi kasus dan sekaligus merupakan hasil penerapan sistem KM (Knowledge

Management) pada organisasi. Metode yang digunakan adalah dengan melakukan studi literatur dan studi banding,

membuat desain riset, serta melakukan pengumpulan data melalui survai, penyebaran kuesioner dan wawancara.

Hasil yang diperoleh adalah dengan adanya sistem KM yang akan dikembangkan pada organisasi dapat

mengakomodasi kebutuhan data, informasi, dan knowledge yang dibutuhkan. Sehingga dengan mengoptimalkan

fungsi Knowledge Centre yang terintegrasi dengan sistem intranet, maka setiap pengguna dapat memperoleh dan

menggunakan informasi serta knowledge yang dibutuhkan dengan mudah dan cepat. Disarankan agar strategi KM

yang akan dikembangkan harus selaras dengan strategi organisasi dalam mencapai sasaran dan tujuan organisasi.

Pendahuluan

Di era globalisasi yang ditunjang oleh inovasi juga

ditandai dengan perkembangan ilmu pengetahuan dan

teknologi yang sangat pesat. Menyadari akan

persaingan yang semakin berat, maka diperlukan

perubahan paradigma organisasi dari yang semula

mengandalkan pada resource- based menjadi

knowledge-based yang bertumpu pada pengembangan

metadatabases, data mining, data warehouse, dan

sebagainya. Upaya lain yang perlu dilakukan ke

depan adalah pengembangan SDM dan knowledge

sharing (berbagi knowledge) dikalangan karyawan

menjadi sangat penting guna meningkatkan

kemampuan manusia untuk menghasilkan inovasi.

Mengelola knowledge sebenarnya

merupakan ”bagaimana organisasi mengelola

karyawan mereka dari pada berapa lama mereka

menghabiskan waktu untuk teknologi informasi”.

Sebenarnya menurut mereka bahwa knowledge

management adalah bagaimana orang-orang dari

berbagai tempat yang berbeda mulai saling

berbicara, yang sekarang populer dengan label

learning organization.

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

Analisis Profil Responden

Hasil analisis data profil responden yang diper-

oleh penulis yaitu responden laki-laki sebanyak 20

orang (76,9%), responden perempuan sebanyak 6

orang (23,1%), rata-rata usia responden 32 tahun.

Prosentase latar belakang pendidikan paling banyak

adalah lulusan SMU sebanyak 10 orang (38,5% ).

Responden dalam penelitian ini paling banyak

berasal dari sub-divisi concierge sebanyak 14 orang

(53,8%). Rata-rata responden menekuni bidangnya

saat ini adalah 8 tahun.

Analisis Partial Least Square

Diagram Jalur

Pada bagian ini penulis membuat diagram jalur

yang akan membahas mengenai analisis pengaruh

personal knowledge, job procedure, dan technology

terhadap kinerja karyawan hotel. Selain itu, analisis

ini juga digunakan untuk mengetahui variabel mana

yang paling dominan berpengaruh terhadap kinerja

karyawan. Dalam pengolahan data kuesioner penulis

menggunakan program SPSS. Berikut diagram jalur

untuk partial least square:

Experience

Personal

Knowledge

Standard

Operation

Procedure

Job Procedure

R²=0,315

Intranet

Technology

Kinerja

Karyawan

R²=0,687

Quality

Timeliness

Interpersonl

Impact

Need for

Supervision

Quantity

Gambar 2. Diagram Jalur Partial Least Square

Pengaruh Knowledge

Management

Terhadap Kinerja Karyawan

A

nalisis statistik yang digunakan adalah Partial

Least Square (PLS) yang persamaannya adalah:

a. Job procedure = α personal knowledge

b. Kinerja = β1. personal knowledge + β2. job

procedure + β3. technology

Goodness of Fit

Dalam Partial Least Square (PLS) terdapat 2

macam model yaitu:

a. Outer Model

Composite Reliability

Kelompok indikator yang mengukur sebuah

variabel memiliki reliabilitas komposit yang baik jika

memiliki composite reliability≥0,7, walaupun bukan

merupakan standar yang absolut. Dalam hal ini

penulis tidak melakukan uji reliabilitas terhadap

variabel kinerja dikarenakan data tersebut merupa-

kan data sekunder dari Surabaya Plaza Hotel. Berikut

penulis menyajikan tabel composite reliability.

Tabel 1. Composite Reliability

Variabel Laten

Koefisien

Reliability

Jumlah

Indikator

Personal

Knowledge

Technology

Sumber: Data primer, diolah

Dari Tabel 1 dapat dilihat bahwa variabel

personal knowledge dan job procedure dianggap

reliabel dikarenakan composite reliabilitynya ≥ 0,7.

Sedangkan variabel technology dianggap tidak

reliabel dikarenakan composite reliability-nya ≤ 0, 7.

b. Inner Model

Goodness of fit model diukur menggunakan R-

square variabel laten dependen dengan interpretasi

yang sama dengan regresi Q-square predictive

relevance untuk model struktural, mengukur

seberapa baik nilai observasi dihasilkan oleh model

dan juga estimasi parameternya. Nilai Q-square

harus>0 di mana menunjukkan model memiliki

predictive relevance. Berikut model regresi dalam

penelitian ini:

1. Personal knowledge=α job procedure (R²=0,315)

Yang artinya kemampuan personal knowledge

untuk menjelaskan keragaman pemahaman ten-

tang job procedure adalah sebesar 0,315 atau 31,

5%.

2. Kinerja=β1. personal knowledge+β2. job

procedure+β3. technology (R²=0,687)

Yang artinya kemampuan kinerja untuk men-

jelaskan keragaman personal knowledge, job

Kosasih, Pengaruh Knowledge Management Terhadap Kinerja Karyawan

Jurusan Manajemen Perhotelan, Fakultas Ekonomi – Universitas Kristen Petra

http://www.petra.ac.id/~puslit/journals/dir.php?DepartmentID=HOT

85

procedure, dan technology adalah sebesar 0,687

atau 68,7%.

Selanjutnya perolehan R² dimasukkan ke dalam

persamaan Q-square berikut:

Q² = 1 – (1 – job procedure) (1 – kinerja)

= 1 – (1 – 0,315) (1 – 0,687)

= 1 – (0.685) (0,313)

= 0,785595

Dari perhitungan ini nilai Q²=0,785595>0, yang

berarti model memiliki predictive relevance, di

mana semakin mendekati 1 berarti model

semakin baik.

3. Analisis Uji Hipotesis

Pada pengujian ini penulis akan melakukan

resampling bootstraping untuk mengetahui apa-

kah nilai antara personal knowledge, job pro-

cedure, technology akan bersifat signifikan

mempengaruhi kinerja karyawan dan apakah

nilai dari variabel personal knowledge bersifat

signifikan mempengaruhi job procedure. Statistik

uji yang digunakan adalah statistik t atau uji t.

Tabel 2. Analisis Uji t

original

sample

estimate

mean of

sub-

samples

Standard

deviation

T-

Statistic

P_Value

personal –

>jobpros

0.561 0.566 0.331 1.695 0.045349

personal –

>kinerja

0.499 0.235 0.32 1.557 0.060052

jobpros –

>kinerja

0.099 0.11 0.286 0.345 0.36512

Tekno –

>kinerja

0.562 0.382 0.344 1.632 0.051655

Sumber: Data primer, diolah.

a. Hipotesis statistik

H1 = terdapat pengaruh positif antara personal

knowledge, job procedure, technology ter-

hadap kinerja karyawan.

H2 = terdapat pengaruh positif antara personal

knowledge terhadap job procedure.

H3 = job procedure merupakan intervening an-

tara personal knowledge dengan kinerja.

b. Keputusan

1. Pengambilan keputusan berdasarkan p-value

Hipotesis inner model 1:

P1 = 0.060052<α=0, 10, sehingga signifikan

(personal knowledge)

P2 = 0.345>α=0, 10, sehingga tidak signi-

fikan (job procedure)

P3 = 0.051655<α=0, 10, sehingga signifikan

(technology)

Dari data di atas dapat disimpulkan bahwa Ho

diterima, karena tidak semua variabel bebas

berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja

karyawan hotel. Hanya variabel personal

knowledge, dan technology yang berpengaruh

secara signifikan, sedangkan job procedure

tidak berpengaruh secara signifikan terhadap

kinerja karyawan hotel. Dengan demikian

maka hipotesis yang menyatakan bahwa ada

pengaruh yang signifikan antara personal

knowledge, job procedure, technology

terhadap kinerja karyawan hotel ditolak.

Hipotesis inner model 2:

P4 = 0.045349<α=0, 10, sehingga signifikan

(personal knowledge terhadap job

procedure)

Dari data di atas dapat disimpulkan bahwa Ho

ditolak, karena personal knowledge berpenga-

ruh secara signifikan terhadap job procedure.

Dengan demikian hipotesis yang menyatakan

bahwa ada pengaruh antara personal know-

ledge terhadap pemahaman karyawan akan

job procedure diterima.

2. Pengambilan keputusan berdasarkan perban-

dingan t hitung dengan t tabel

t hitung 1= 1.557

t hitung 2= 0.345

t hitung 3= 1.632

Karena t hitung 1=1.557>t tabel=1.282, t

hitung 2=0.345<t tabel=1.282, t hitung

3=1.632>t tabel=1.282, apabila melihat besar-

nya pengaruh dari tiap variabel maka variabel

yang berpengaruh paling dominan adalah

variabel technology. Dengan demikian hipo-

tesis yang menyatakan bahwa pengaruh yang

paling dominan adalah job procedure ditolak.

Pembahasan Hasil Penelitian

1. Dari keseluruhan analisis yang telah dilakukan

penulis menemukan bahwa pengaruh langsung

antara job procedure ke kinerja menunjukkan

arah yang positif namun nilainya sangat kecil

yaitu sebesar 0,099 (perolehan angka dapat

dilihat pada tabel 4.26). Namun apabila melihat

pengaruh secara total antara personal knowledge

dan job procedure ke kinerja maka perolehan

nilainya akan lebih tinggi, dengan perhitungan

sebagai berikut:

Pengaruh total terhadap kinerja = (0,561 x 0,099)

+ 0,499 = 0,555

Yang artinya job procedure yang diimbangi

dengan personal knowledge akan memberikan

pengaruh yang baik bagi kinerja karyawan hotel.

2. Penulis juga menemukan bahwa pemahaman

Standard Operation Procedure sebagai indikator

JURNAL MANAJEMEN PERHOTELAN, VOL.3, NO.2, SEPTEMBER 2007: 80-88

Jurusan Manajemen Perhotelan, Fakultas Ekonomi – Universitas Kristen Petra

http://www.petra.ac.id/~puslit/journals/dir.php?DepartmentID=HOT

86

dari job procedure dalam jangka waktu yang

panjang (long run) tidak menunjukkan pengaruh

yang kuat terhadap kinerja, hal ini juga dapat

dilihat dari jumlah responden atau karyawan

hotel yang lama menekuni bidangnya saat ini

kebanyakan lebih dari 9 tahun. Dengan jangka

waktu yang lama tersebut maka karyawan tidak

lagi terpaku pada Standard Operation Procedure

yang ada, namun pada prosesnya karyawan juga

belajar dari pengalaman yang diperoleh.

3. Hasil temuan yang penulis peroleh dari hasil

penelitian sebelumnya tentang knowledge mana-

gement yang dipaparkan oleh beberapa peneliti

seperti Malhotra dan Ardichvili (2002) dimana

dalam penelitiannya di bidang teknologi atau e-

business, dipaparkan mengenai pentingnya pera-

nan knowledge management yang disertai dengan

kemampuan individu atau karyawan dalam peru-

sahaan. Selama ini banyak perusahaan melaku-

kan investasi pada aspek teknologinya agar selalu

up to date, tetapi tidak memperhatikan sumber

daya manusia yang dimiliki, akibatnya kinerja

perusahaan tidak maksimal dikarenakan tidak

diimbangi dengan pembekalan pengetahuan ter-

hadap sumber daya manusianya. Contoh kasus

pada perusahaan Xerox, John Seely Brown

selaku direktur perusahaan tersebut melakukan

investasi lebih dari USD 1 milyar pada teknologi

dalam perusahaannya. Namun peningkatan

efisiensi dan efektifitas pada pengetahuan

karyawan sangat minim akhirnya kinerja

perusahaan menjadi tidak maksimal. Sedangkan

pada penelitian lain yang dilakukan Donoghaue,

Harris dan Weitzman mengemukakan bahwa

knowledge management yang efektif membutuh-

kan kombinasi dari berbagai macam elemen

organisasi contohnya teknologi dengan praktisi

sumber daya manusia, struktur organisasi dan

budaya dalam artian untuk memastikan bahwa

pengetahuan yang benar diperlukan untuk ber-

tahan pada saat yang tepat. Penulis juga

menemukan selama ini kebanyakan penelitian

knowledge management dilakukan pada industri

di bidang teknologi, hal ini dikarenakan industri

teknologi mempunyai perkembangan produk

yang sangat cepat regenerasinya sehingga mem-

butuhkan orang-orang yang selalu memiliki

inovasi-inovasi mutakhir agar dapat terus exist

dalam dunia bisnis. Pada intinya perusahaan

dalam bidang teknologi sangat mementingkan

kemampuan individu dalam menggali pengeta-

huan yang dimilikinya untuk mengembangkan

perusahaan. Dan kesimpulan yang diperoleh

bahwa penerapan knowledge management harus

diikuti antara pengetahuan yang dimiliki oleh

intangible asset yaitu setiap individu atau karya-

wan dalam suatu perusahaan dan tangible asset

seperti teknologi yang dimiliki perusahaan ter-

sebut. Saat ini penelitian dalam bidang jasa

mengenai penerapan knowledge management

masih sangat jarang ditemukan, maka dari itu

penulis mengangkat penelitian ini sebagai gam-

baran baru bagi dunia jasa bahwa penerapan

knowledge management juga dapat memberikan

manfaat nyata bagi kinerja perusahaan khususnya

di industri perhotelan.

KESIMPULAN DAN SARAN

Kesimpulan

1. Responden paling banyak berusia 25 tahun,

dengan rata-rata lama menekuni bidangnya saat

ini lebih dari 9 tahun.

2. Pada pengaruh langsung personal knowledge, job

procedure dan technology tidak berpengaruh

secara signifikan terhadap kinerja karyawan.

Namun pada pengaruh tidak langsung personal

knowlegde dan job procedure berpengaruh secara

signifikan terhadap kinerja karyawan. Hal ini

berarti dengan pengalaman yang dimiliki dan

pemahaman Standard Operation Procedure yang

baik akan berpengaruh pada kinerja karyawan.

3. Terdapat pengaruh antara personal knowledge ke

job procedure, dimana hal ini berarti dengan

personal knowledge yang baik maka pemahaman

akan job procedure juga baik.

4. Faktor yang paling dominan mempengaruhi

kinerja adalah technology. Hal ini dikarenakan

pada departemen front office banyak mengguna-

kan fasilitas technology untuk mendukung proses

kerja, contohnya pada sub-divisi reception yang

banyak menggunakan intranet dan fidelio untuk

menyimpan data dan memberikan informasi

antar departemen.

5. Menurut penulis secara keseluruhan implemen-

tasi knowledge management di Surabaya Plaza

Hotel sudah cukup baik, hal ini juga dapat dilihat

dari program-program yang ada yang menawar-

kan bentuk pelatihan atau training agar karyawan

diberi kesempatan untuk mengembangkan

pengetahuan yang dimilikinya. Program lain

yang diadakan yaitu sharing best-practices yang

menjadi wadah bagi para karyawan untuk mela-

kukan transfer knowledge demi peningkatan

kinerja hotel.

Kosasih, Pengaruh Knowledge Management Terhadap Kinerja Karyawan

Jurusan Manajemen Perhotelan, Fakultas Ekonomi – Universitas Kristen Petra

http://www.petra.ac.id/~puslit/journals/dir.php?DepartmentID=HOT

87

Saran

Dari penjelasan pada bab-bab sebelumnya,

penulis menyarankan beberapa hal yang diharapkan

dapat membantu pihak hotel agar dapat mening-

katkan kualitas kinerja karyawannya, yaitu:

1. Pengetahuan akan job procedure hendaknya

disertai dengan personal knowledge yang baik

dari setiap karyawan.

2. Pihak hotel diharapkan untuk terus menggali

potensi sumber daya manusianya, dengan aktif

mengadakan kegiatan dan training yang ber-

manfaat.

3. Pihak hotel diharapkan dapat melakukan program

pemberian award bagi karyawan yang aktif dan

berprestasi atau yang memiliki wawasan luas

tidak hanya dalam departemennya saja melainkan

juga pada departemen lain, sehingga karyawan

mendapatkan motivasi agar tidak malas dalam

mengembangkan pengetahuan. Sehingga pada

akhirnya dapat memberikan manfaat bagi per-

usahaan dan bagi karyawan itu sendiri.

4. Pihak hotel diharapkan terus mengembangkan

penerapan knowledge management dan me-

nyeimbangkan antara intangible asset yang di-

miliki dengan tangible asset atau aspek fisik yang

mendukung.

Lebih lanjut, penelitian ini memiliki beberapa

keterbatasan, yaitu:

1. Jumlah sampel yang kecil dan hanya terbatas

pada salah satu departemen dalam hotel yaitu

front office, sehingga tidak memungkinkan untuk

melakukan generalisasi.

2. Data tentang penilaian kinerja merupakan data

sekunder, dimana dari hal ini penulis tidak

mengetahui metodologi pengukuran kinerja yang

dilakukan oleh Surabaya Plaza Hotel sehingga

tingkat akurasinya tidak diketahui dengan pasti.

3. Tidak semua variabel dari tacit dan explicit

diukur dalam penelitian ini penulis hanya mem-

batasi pada tiga variabel saja yaitu personal

knowledge, job procedure, dan technology.

Berpijak dari keterbatasan tersebut, penulis mem-

berikan saran untuk penelitian selanjutnya, yaitu:

1. Diharapkan untuk melakukan penelitian know-

ledge management dengan memperluas karak-

teristik sampel pada beberapa kategori hotel

sebagai langkah generalisasi.

2. Penelitian juga dapat dilakukan dengan meng-

hubungkan knowledge management dengan

kepuasan pelanggan.

3. Memperbesar jumlah sampel dengan tujuan agar

penelitian tentang knowledge management mem-

berikan hasil yang lebih akurat.

DAFTAR REFERENSI

Ardichvilli, A. (2002). Knowledge management,

human resource department, and internet

technology. Advances In Developing Human

Resources, 4, (451), pp. 4 – 5.

Anshori, Y. (2004). Analisis keunggulan bersaing

melalui penerapan knowledge management

dan knowledge-based strategy di Surabaya

Plaza Hotel. Jurnal Manajemen Perhotelan,

1, (2), pp. 39 – 53.

Bateman, T. S., & Snell, S. A. (2002). Management

competing in the new era (5

th

ed.). Irwin:

McGraw-Hill.

Basuki, H. (2006, September). Modul workshop

metodologi penelitian SEM. Surabaya: ITS.

Bernardin, R. A. (1993). Human resource manage-

ment: An experimental approach. Singapore:

McGraw Hill.

Carrillo, P., Robinson, H., Al-Ghassani, A., Anumba,

C. (2004). Knowledge management in UK

construction: Strategies, resources and

barriers. Project Management Journal, 35,

(1), p. 46.

Dajan, A. (1996). Pengantar metode statistik (jilid

2). Jakarta: LPES.

Djohar, S. (2000, Juli). Knowledge management.

Majalah manajemen, pp. 28-30.

Fatwan, S., (2006, Februari). Knowledge mana-

gement, warna cerah dunia bisnis Indonesia.

SWA, 4, (22), p. 53.

Ferdinand, A. (2002). Structural equation modeling

dalam penelitian manajemen aplikasi model-

model rumit dalam penelitian untuk tesis

magister & disertasi doktor. Semarang:

Fakultas Ekonomi Undip.

Honeycutt, J. (2005). Knowledge management

strategies; Strategi manajemen pengetahuan.

Jakarta: PT. Elex Media Komputindo.

Kuncoro, M. (2004). Metode kuantitatif: Teori dan

aplikasi untuk bisnis dan ekonomi (2

nd

ed.).

PENGARUH KNOWLEDGE MANAGEMENT TERHADAP KINERJA KARYAWAN: STUDI …

Jurusan Manajemen Perhotelan, Fakultas Ekonomi – Universitas Kristen Petra

http://www.petra.ac.id/~puslit/journals/dir.php?DepartmentID=HOT

PENGARUH KNOWLEDGE MANAGEMENT TERHADAP KINERJA

KARYAWAN: STUDI KASUS DEPARTEMEN

FRONT OFFICE SURABAYA PLAZA HOTEL

Natalia Kosasih

Dosen Program Manajemen Perhotelan, Fakultas Ekonomi, Universitas Kristen Petra

Email: natalia_bryan@yahoo.com

Sri Budiani

Alumnus Program Manajemen Perhotelan, Fakultas Ekonomi, Universitas Kristen Petra

Email: chen_swangswang@yahoo.com

Abstrak: Pada era persaingan bebas saat ini diharapkan knowledge management dapat memberikan

kontribusi yang baik bagi sumber daya manusia khususnya pada dunia hospitality. Penelitian ini bertujuan

mengukur pengaruh dari knowledge management terhadap kinerja karyawan dengan studi kasus pada

departemen front office di Surabaya Plaza Hotel. Hasil penelitian ini menunjukan bahwa knowledge

management secara tidak langsung mempengaruhi kinerja karyawan, ada pengaruh yang signifikan antara

personal knowledge terhadap job procedure, dan faktor yang paling dominan mempengaruhi kinerja

karyawan adalah technology.

Kata kunci: knowledge management, kinerja karyawan, Surabaya Plaza Hotel.

Abstract: At the era of the global competition, knowledge management hopefully could provide sufficiently

significant contributions to human resources, particularly among the hospitality world. This research is

aimed at measuring the influence of knowledge management on the performance of the employees using

case studies on the front office department at the Surabaya Plaza Hotel. The outcome of this research

reveals that knowledge management indirectly affects the employee’s performance, personal knowledge

significantly affects job procedure, and the most dominant element of influencing the employee’s

performance is technology.

Keywords: knowledge management, working performance, Surabaya Plaza Hotel

Hotel sebagai salah satu industri jasa yang

menyediakan jasa penginapan mengalami perkem-

bangan yang sangat pesat, sehingga timbul banyak

persaingan dalam industri ini. Di masa krisis yang

melanda seperti saat ini, banyak pihak yang menya-

dari adanya tuntutan untuk memiliki kemampuan

dalam membuat rencana pengembangan sumber

daya manusia yang berkualitas.

Dalam upaya pengembangan ini, pihak mana-

jemen khususnya di bidang jasa seperti hotel dapat

melakukan perbaikan ke dalam, yaitu dengan mela-

kukan performance appraisal. Menurut pendapat

Rivai (2005) evaluasi kinerja (performance evalua-

tion) yang dikenal juga dengan istilah penilaian kerja

(performance appraisal), performance rating, per-

formance assessment, employee evaluation, merit,

rating, efficiency rating, service rating, pada

dasarnya merupakan proses yang digunakan

perusahaan untuk mengevaluasi job performance.

Jika dikerjakan dengan benar, hal ini akan

memberikan manfaat yang penting bagi karyawan,

departemen sumber daya manusia, maupun bagi

hotel itu sendiri.

Lebih lanjut kinerja karyawan akan mencapai

hasil yang lebih maksimal apabila didukung dengan

knowledge yang dimiliki. Setiap karyawan diharap-

kan dapat terus menggali pengetahuannya dan tidak

hanya bergantung atau terpaku pada sistem yang ada.

Sehingga dapat dikatakan bahwa setiap karyawan

mempunyai peran di dalam meningkatkan per-

usahaannya. Seperti yang dikatakan oleh Fatwan

(2006), faktor yang mempengaruhi lingkungan bisnis

saat ini bukan lagi era informasi, tetapi sudah beralih

ke era pengetahuan.

Menyadari adanya fenomena tersebut maka

Surabaya Plaza Hotel melakukan suatu gebrakan

dengan menerapkan knowledge management (KM)

pada karyawannya. Berdasarkan penuturan Anshori

(2004) selaku General Manager SPH, knowledge

management yang diterapkan pada Surabaya Plaza

Hotel terbagi menjadi 2 yaitu, tacit knowledge dan

explicit knowledge. Yang pertama adalah penge-

tahuan individu yang didapat dari pengalaman

keseharian, yang sulit diduplikasikan dan diajarkan

kepada orang lain dimana penulis mengkategorikan

dalam bentuk pengetahuan individu atau personal

80

Kosasih, Pengaruh Knowledge Management Terhadap Kinerja Karyawan

Jurusan Manajemen Perhotelan, Fakultas Ekonomi – Universitas Kristen Petra

http://www.petra.ac.id/~puslit/journals/dir.php?DepartmentID=HOT

81

knowledge. Yang kedua, pengetahuan yang bisa

ditransformasikan antar individu sehingga lebih

mudah dideskripsikan ke dalam dokumen, praktik,

pelatihan dan lain-lain dimana penulis mengkategori-

kan dalam bentuk job procedure, dan technology.

Pada akhirnya suatu sistem manajemen baru

seperti knowledge management tentunya membutuh-

kan proses yang cukup lama untuk penyesuaiannya,

sehingga dibutuhkan metode-metode yang koope-

ratif agar dapat membantu kelancaran sistem ter-

sebut. Surabaya Plaza Hotel sendiri telah menjalan-

kan sistem ini sejak pertengahan juni 2002 lalu,

walaupun ada hambatan dan kesulitan yang dihadapi

namun pasti ada hasil yang telah diraih oleh pihak

manajemen sendiri.

TEORI PENUNJANG

Konsep Knowledge Management

Knowledge management menjadi guidance

tentang pengelolaan intangible assets yang menjadi

pilar perusahaan dalam menciptakan nilai (dari

produk/jasa/solusi) yang ditawarkan perusahaan

kepada pelanggannya. Oleh karena itu, pemahaman

mengenai nilai buku perusahaan harus disertai

dengan pemahaman nilai intangible assets perusa-

haan.

Jenis penerapan knowledge management ada dua,

yaitu:

1. Tacit Knowledge

Pada dasarnya tacit knowledge bersifat personal,

dikembangkan melalui pengalaman yang sulit untuk

diformulasikan dan dikomunikasikan (Carrillo et al.,

2004). Berdasarkan pengertiannya, maka tacit

knowledge dikategorikan sebagai personal know-

ledge atau dengan kata lain pengetahuan yang

diperoleh dari individu (perorangan).

Menurut Bahm (1995, p. 199) penelitian pada

sifat dasar pengetahuan seketika mempertemukan

perbedaan antara knower dan known, atau seringkali

diartikan dalam istilah subject dan object, atau

ingredient subjective dan objective dalam penga-

laman.

Pengalaman yang diperoleh tiap karyawan tentu-

nya berbeda-beda berdasarkan situasi dan kondisi

yang tidak dapat diprediksi. Definisi experience yang

diambil dari kamus bahasa Inggris adalah the

process of gaining knowledge or skill over a period

of time through seeing and doing things rather than

through studying. Yang artinya proses memperoleh

pengetahuan atau kemampuan selama periode ter-

tentu dengan melihat dan melakukan hal-hal dari-

pada dengan belajar.

2. Explicit knowledge

Explicit knowledge bersifat formal dan sistematis

yang mudah untuk dikomunikasikan dan dibagi

(Carrillo et al., 2004). Penerapan explicit knowledge

ini lebih mudah karena pengetahuan yang diperoleh

dalam bentuk tulisan atau pernyataan yang dido-

kumentasikan, sehingga setiap karyawan dapat

mempelajarinya secara independent. Explicit know-

ledge dalam penelitian ini adalah job procedure dan

technology.

Job procedure adalah tanggung jawab atau tugas

yang bersifat formal atau perintah resmi atau cara

melakukan hal-hal. Berdasarkan pernyataan Anshori

selaku pihak yang mencetuskan knowledge mana-

gement, salah satu bentuk konkret dari explicit

knowledge adalah Standard Operation Procedure.

Standard Operation Procedure atau prosedur pelak-

sanaan dasar dibuat untuk mempertahankan kualitas

dan hasil kerja, dimana tugas-tugas akan semakin

mudah dikerjakan dan tamu akan terbiasa dengan

sistem pelayanan yang ada.

Teknologi merupakan salah satu elemen pokok

yang terdapat pada knowledge management, dikenal

sebagai media yang mempermudah penyebaran

explicit knowledge. Salah satu teknologi paling

mutakhir yang saat ini digunakan oleh banyak

perusahaan untuk proses penyebaran knowledge

adalah intranet, dimana hal ini didasarkan pada

kebutuhan untuk mengakses knowledge dan melaku-

kan kolaborasi, komunikasi serta sharing knowledge

secara ”on line”. Intranet atau disebut juga internal

internet merupakan salah satu bentuk teknologi

yang diterapkan di Surabaya Plaza Hotel. Intranet

menawarkan kesempatan untuk menggunakan tele-

komunikasi yang maju yang telah dikembangkan

dari internet.

Konsep Kinerja Karyawan

Kinerja merupakan hasil kerja atau karya yang

dihasilkan oleh masing-masing karyawan untuk

membantu badan usaha dalam mencapai dan me-

wujudkan tujuan badan usaha. Pada dasarnya kinerja

dari seseorang merupakan hal yang bersifat individu

karena masing-masing dari karyawan memiliki

tingkat kemampuan yang berbeda. Kinerja seseorang

tergantung pada kombinasi dari kemampuan, usaha,

dan kesempatan yang diperoleh (Dale, 1992, p. 3).

Menurut Bernardin dan Russel (1993, p. 382)

terdapat 6 kriteria untuk menilai kinerja karyawan,

yaitu:

1. Quality

Tingkatan dimana proses atau penyesuaian pada

cara yang ideal di dalam melakukan aktifitas atau

memenuhi aktifitas yang sesuai harapan.

JURNAL MANAJEMEN PERHOTELAN, VOL.3, NO.2, SEPTEMBER 2007: 80-88

Jurusan Manajemen Perhotelan, Fakultas Ekonomi – Universitas Kristen Petra

http://www.petra.ac.id/~puslit/journals/dir.php?DepartmentID=HOT

82

2. Quantity

Jumlah yang dihasilkan diwujudkan melalui nilai

mata uang, jumlah unit, atau jumlah dari siklus

aktifitas yang telah diselesaikan.

3. Timeliness

Tingkatan di mana aktifitas telah diselesaikan

dengan waktu yang lebih cepat dari yang ditentu-

kan dan memaksimalkan waktu yang ada untuk

aktifitas lain.

4. Cost effectiveness

Tingkatan dimana penggunaan sumber daya

perusahaan berupa manusia, keuangan, dan tek-

nologi dimaksimalkan untuk mendapatkan hasil

yang tertinggi atau pengurangan kerugian dari

tiap unit.

5. Need for supervision

Tingkatan dimana seorang karyawan dapat mela-

kukan pekerjaannya tanpa perlu meminta per-

tolongan atau bimbingan dari atasannya.

6. Interpersonal impact

Tingkatan di mana seorang karyawan merasa

percaya diri, punya keinginan yang baik, dan

bekerja sama di antara rekan kerja.

Namun dari ke-6 kriteria tersebut, terdapat

kriteria yang penulis anggap tidak relevan untuk

penelitian ini, yaitu cost effectiveness dikarenakan

yang dapat mengetahui dan melakukan pengukuran

keefektifan biaya adalah karyawan pada level

managemen bukan karyawan operasional, dimana

dalam penelitian ini yang dipilih sebagai anggota

sampel adalah karyawan operasional.

Hubungan Antara Knowledge Management dan

Kinerja Karyawan

Untuk menghasilkan kinerja yang baik, maka

perusahaan membutuhkan sistem yang baik pula.

Sistem ini bukan hanya peraturan atau standar yang

ada melainkan juga melibatkan pihak-pihak yang

terkait langsung yaitu sumber daya manusianya.

Salah satu sistem manajemen yang menawarkan

suatu disiplin yang memperlakukan intelektual seba-

gai aset yang dikelola adalah knowledge mana-

gement (Honeycutt, 2002), yang diukur dengan 3

variabel yaitu personal knowledge, job procedure,

dan technology. Dalam prakteknya knowledge mana-

gement dapat menjadi guidance tentang pengelolaan

intangible asset yang menjadi pilar perusahaan

dalam menciptakan nilai. Perusahaan perlu menge-

tahui sejauh mana knowledge management berperan

di dalam meningkatkan kinerja karyawan khususnya

di indusrti perhotelan. Maka dari itu, kinerja karya-

wan akan diukur melalui 5 kriteria penilaian karya-

wan, yaitu: quality, quantity, timeliness, need for

supervision, dan interpersonal impact.

Kerangka Berpikir

IMPLEMENTASI

KNOWLEDGE

MANAGEMENT

SURABAYA PLAZA HOTEL

PERSONAL KNOWLEDGE

Experience

EXPLICIT

KNOWLEDGE

TACIT KNOWLEDGE

JOB PROCEDURE

Pemahaman Standard

Operation Procedure

(SOP)

TECHNOLOGY

Penggunaan

Intranet

Kinerja Karyawan Front Office:

1. Quality

2. Quantity

3. Timeliness

4. Need for Supervision

5. Interpersonal Impact

FRONT OFFICE

Gambar 1. Kerangka Berpikir

Hipotesis

Berdasarkan teori di atas penulis menyusun hipo-

tesis sebagai berikut:

1. Personal knowledge, job procedure, technology

secara signifikan mempengaruhi kinerja karya-

wan hotel.

2. Personal knowledge berpengaruh terhadap pema-

haman karyawan akan job procedure.

3. Yang paling dominan mempengaruhi kinerja

karyawan hotel adalah job procedure.

METODE PENELITIAN

Jenis Penelitian, Populasi dan Sampel

Jenis penelitian yang digunakan pada penelitian

ini adalah penelitian penjelasan (explanatory

research) dengan metode kuantitatif. Populasi pene-

litian ini adalah karyawan departemen front office di

Surabaya Plaza Hotel yang berjumlah 43 orang.

Metode pengambilan sampel yang digunakan

adalah judgement sampling yaitu sampel yang dipilih

berdasarkan karakteristik tertentu, dalam hal ini

adalah karyawan front office Surabaya Plaza Hotel

pada level operasional yang bekerja minimal 1 tahun

sebanyak 26 orang.

Jenis dan Sumber Data

Dalam penelitian ini jenis data yang dikumpul-

kan, yaitu:

1. Data primer merupakan data yang diperoleh

peneliti untuk tujuan khusus dalam menjawab

masalah penelitian (Malhotra, 2004). Data primer

dalam penelitian ini adalah data mengenai

implementasi knowledge management yang

terdiri dari: personal knowledge, job procedure,

Kosasih, Pengaruh Knowledge Management Terhadap Kinerja Karyawan

Jurusan Manajemen Perhotelan, Fakultas Ekonomi – Universitas Kristen Petra

http://www.petra.ac.id/~puslit/journals/dir.php?DepartmentID=HOT

83

technology. Selain itu yang termasuk data primer

adalah data tentang kinerja karyawan berdasarkan

performance appraisal form yang bersumber dari

data sekunder Surabaya Plaza Hotel.

2. Data sekunder adalah data yang dikumpulkan

untuk tujuan tertentu selain dari masalah pene-

litian (Malhotra, 2004). Data penelitian sekunder

adalah berupa data mengenai Standard Operation

Procedure karyawan front office, struktur organi-

sasi Surabaya Plaza Hotel dan struktur organisasi

departemen front office, serta job description sub-

divisi front office antara lain reservation,

reception, business centre, telephone operator,

dan concierge.

Definisi Operasional Variabel

1. Personal knowledge adalah pengetahuan yang

diperoleh karyawan front office berupa penga-

laman baik dari kejadian sehari-hari ataupun dari

sumber lainnya. Indikator empirik:

a. Setiap karyawan harus memiliki pengalaman

kerja minimal 1 tahun di bidangnya.

b. Karyawan yang berpengalaman cenderung

bekerja lebih profesional daripada karyawan

yang belum memiliki pengalaman sama

sekali.

c. Pengalaman bukan hanya diperoleh dari diri

sendiri tetapi juga dari orang lain.

d. Mendapatkan pengalaman baru setiap hari.

e. Pengalaman yang diperoleh memperkaya

pengetahuan.

f. Akan lebih baik apabila mempelajari penga-

laman dari departemen lain, walaupun tidak

termasuk dalam tanggung jawab karyawan

satu departemen.

g. Mengkomunikasikan pengalaman kerja de-

ngan rekan kerja.

h. Ikut ambil bagian dalam forum ’Sharing best-

practices’ dan membagikan pengalaman

untuk kemajuan perusahaan.

i. Kegiatan’Sharing best-practices’ bermanfaat

untuk menambah pengalaman.

j. Masalah yang dihadapi dapat dijadikan pela-

jaran yang berharga

2. Job procedure adalah tanggung jawab atau tugas

yang harus dijalankan oleh karyawan front office

berdasarkan Standard Operation Procedure

yang ada dan sifatnya formal. Indikator empirik:

a. SOP dapat menjamin terciptanya produk yang

standar meskipun dikerjakan oleh orang yang

berbeda.

b. Dengan adanya SOP pekerjaan menjadi ter-

arah dan terkoordinir.

c. SOP merupakan sarana komunikasi dalam

mencapai sasaran dan tujuan perusahaan.

d. SOP dapat menunjukkan tanggung jawab

kerja dengan sangat jelas.

e. SOP dapat meningkatkan produktivitas kerja

dan mengefesiensi waktu.

f. Pemahaman mengenai SOP sudah sangat

baik.

g. SOP dapat dijadikan acuan dalam pelaksana-

an pelatihan dalam departemen saya.

h. SOP dalam departemen telah memenuhi

standar yang ada.

i. Seorang karyawan yang memiliki ide dari

pengalaman yang dimilikinya dan diubah

dalam bentuk SOP merupakan gagasan yang

baik.

j. SOP yang ada sudah memberikan hasil yang

cukup efektif.

3. Technology adalah media penyebaran informasi

melalui sarana intranet yang digunakan untuk

mendukung tiap kegiatan kerja di dalam

perusahaan. Indikator empirik:

a. Pemahaman tentang intranet sudah baik.

b. Frekuensi menggunakan fasilitas intranet

selama jam kerja.

c. Intranet merupakan sarana yang sesuai untuk

mendapat dan menyebarkan informasi.

d. Pengetahuan akan intranet wajib diketahui

oleh semua karyawan baik staff maupun

karyawan penyelia.

e. Fasilitas intranet yang ada saat ini sangat

membantu proses kerja karyawan.

f. Fasilitas intranet dapat meningkatkan efisiensi

kerja baik dari segi waktu dan biaya.

g. Frekuensi penggunaan intranet untuk mencari

informasi dan menambah pengetahuan.

h. Pemanfaatan teknologi di departemen sudah

benar-benar efektif.

i. Fasilitas Intranet sangat membantu di dalam

menyimpan dan mengirim data.

TEKNIK ANALISIS DATA

1. Statistik Deskriptif

Dalam penelitian ini penulis melakukan

perhitungan distribusi frekuensi dan mean (nilai

rata-rata) untuk memberikan gambaran atau

deskripsi dari data yang diperoleh.

2. Analisis Path Dengan Menggunakan Per-

modelan SEM (Structural Equation Modeling)

Menurut Basuki (2006) prinsip structural

equation model merupakan pendekatan ter-

integrasi dari confirmatory factor analysis dan

path analysis (analisis jalur). Analisis jalur mem-

pelajari apakah hubungan yang terjadi disebab-

kan oleh pengaruh langsung dan tidak langsung

dari variabel independen terhadap variabel depen-

den, mempelajari ketergantungan sejumlah varia-

bel dalam suatu model (model kausal), mengana-

lisis hubungan antar variabel dari model kausal

yang telah dirumuskan oleh peneliti atas dasar

JURNAL MANAJEMEN PERHOTELAN, VOL.3, NO.2, SEPTEMBER 2007: 80-88

Jurusan Manajemen Perhotelan, Fakultas Ekonomi – Universitas Kristen Petra

http://www.petra.ac.id/~puslit/journals/dir.php?DepartmentID=HOT

84

pertimbangan teoritis, serta menguji seperangkat

hipotesis kausal dan menginterpretasikan hu-

bungan tersebut (langsung atau tidak langsung).

3. Partial Least Square (PLS)

Partial least square dikembangkan sebagai alter-

natif untuk situasi dimana dasar teori pada peran-

cangan model lemah dan atau indikator yang

tersedia tidak memenuhi model pengukuran

refleksif. Partial least square merupakan metode

analisis yang powerful karena dapat diterapkan

pada semua skala data, tidak membutuhkan

banyak asumsi dan ukuran sample tidak harus

besar.

Tugas Kelompok Kasus Dell Minggu 6

o Apa saja knowledge yang penting bagi perusahaan, dan apa dasar menentukan hal tersebut sebagai knowledge yang penting.

o Apakah ada aspek pengaruh lintas budaya di perusahaan dan bagaimana dengan transfer knowledge lintas budaya ini dilakukan atau diatasi permasalahannya.

Jawaban:

Point Pertama

– Standar biaya dan kinerja di seluruh dunia; dengan Dell menetapkan standar tersebut bisa mempermudah perusahaan dalam hal penetapan biaya yang diperlukan dan kinerja yang standar di setiap negara di seluruh dunia dan mempermudah dalam hal pengaturan keuangan perusahaan. Dengan begitu dimanapun cabang perusahaan Dell di seluruh dunia maka akan memerlukan biaya yang standar di setiap negara. Begitu pula dengan kinerja standar perusahaan tersebut, dimana pun pelanggan Dell berada di setiap Negara dalam hal melakukan transaksinya, baik pembelian dan servis maka Dell akan memberikan standar servis dan kinerjanya terhadap para pelanggannya.

– Pendekatan langsung kepada pelanggan; dengan melakukan pendekatan secara langsung kepada pelanggan maka Dell dapat memahami kebutuhan para pelangganya dan memberikan solusi komputasi yang paling efektif untuk memenuhi kebutuhan mereka. Dengan berhubungan langsung dengan pelanggan berarti bahwa Dell bisa dengan mudah mengetahui secara persis apa yang diinginkan pelanggan.

– E-Support Langsung

E-dukungan langsung merupakan salah satu tahapan strategi electronic commerce Dell. Internet mampu meningkatkan kecepatan dan arus informasi pada biaya yang lebih rendah. Hal tersebut merupakan alat tersendiri bagi Dell dalam rangka mempermudah pelanggannya untuk mendapatkan pelayanan. E-support akan memberikan layanan yang dirancang khusus untuk mencapai tingkat yang lebih tinggi dalam system uptimes, merampingkan proses dukungan pelanggan dan menurunkan biaya total sistem kepemilikan. Dengan www.dell.com, Dell merancang penggunaan internet untuk mendukung pengalaman revolusioner terhadap pelanggan. Termasuk diantaranya Dell On-line Knowledge Base, Ask Dudley, Resolution Assistant dan HelpTech. Dukungan informasi untuk setiap sistem dan dapat ditemukan di support.dell.com

– Perjanjian dengan operator yang memadai untuk memastikan waktu pengiriman pesanan. Dell telah membuat perjanjian dengan operator resmi (Amerika, Airborne, Conway, Eagle, Pertama udara; FedEx, RPS, UPS dan Watkins) untuk mempercepat pengiriman ke seluruh dunia. DHL, FedEx dan Bax Global
telah digunakan secara luas di wilayah Asia Pasifik

Point Kedua

Dengan Dell melakukan ekspansi global, maka tentunya akan ada aspek pengaruh lintas budaya di perusahaan. Dell harus menyesuaikan dengan budaya di Negara dimana Dell melakukan ekspansinya. Meskipun Dell telah menetapkan standar biaya dan kinerja perusahaan, tetapi tetap saja Dell harus melakukan penyesuaian budaya, agar produk Dell tersebut dapat lebih mudah diterima di negara ekspansinya.

Sumber: http://komunitaskm.multiply.com/journal/item/13

McFarley berpendapat bahwa knowledge selalu berubah ketika dia berpindah tempat. Dalam perjalanannya knowledge itu selalu mengalami penerjemahan, tidak dapat berpindah secara linier saja. Oleh sebab itu materi knowledge dan hubungan antar ruang menjadi hal yang perlu diperhatikan dalam konteks perjalanan knowledge. Hubungan antar ruang menjadi hal yang penting dalam perjalanan knowledge, sebab pertemuan antar ruang yang berbeda memerlukan penyelarasan antara kompetensi dan pengalaman individu-individu dalam ruang tersebut selama proses belajar. Belajar, menurut McFarley, berlangsung dalam konteks dekat dan jauh dalam ekologi spasial yang kompleks (2006:301). Oleh karena itu dalam lintas budaya ini, McFarley melihat pentingnya fokus pada pemahaman terhadap pengetahuan orang lokal, politik lokal serta geografi sebagai hal utama. Bukan berarti hal itu menempatkan pengetahuan lokal sebagai sesuatu yang mempunyai hak istimewa dibandingkan dengan pengetahuan orang luar, tetapi pendekatan tersebut melibatkan negosiasi dari berbagai situasi berbeda dari pengetahuan, seperti pengetahuan lokal, posisi negara pemberi bantuan donor atau negara yang terlibat dalam issue tersebut, dan lain-lainnya (2006:301).  Kemampuan untuk melihat perbedaan tentang knowledge antar dua budaya, serta kemampuan untuk melakukan sinergi yang menggabungkan kekuatan dari masing-masing budaya tersebut, melibatkan kemampuan untuk melihat cara berpikir yang berbeda dari yang biasa kita lakukan. Peter Senge menyebutnya sebagai kemampuan untuk melakukan shifting mind atau metanoia. Kemampuan tersebut sangat diperlukan dalam proses belajar perusahaan, agar dapat menerima ide-ide baru. Dalam hal ini menurut Peter Senge arti belajar itu sendiri seharusnya meliputi perubahan yang fundamental atau pergerakan dari sebuah pikiran. Selain memiliki kemampuan untuk mengubah cara berpikir, dalam konteks knowledge sharing lintas budaya ini, perusahaan juga perlu mempunyai orientasi pada  system thinking agar dapat melihat suatu permasalahan dalam konteks yang lebih komprehensif, tidak berdiri sendiri. Sebab tanpa pemahaman tentang sesuatu yang berorientasi pada sistem, tidak ada motivasi untuk melihat bagaimana hubungan dari masing-masing sub sistem yang terdapat dalam sistem tersebut (Senge, 1994:12). Hal terakhir yang perlu dikemukakan adalah kompetensi yang diperlukan bagi orang-orang yang terlibat dalam proses knowledge sharing lintas budaya ini. Menurut Kayes, dkk. (2005:582) ada beberapa kompetensi yang diperlukan oleh perusahaan dalam melakukan knowledge sharing tersebut, yaitu:

1. Valuing different cultures.

Kemampuan untuk memahami kompleksitas norma budaya dan bagaimana hal tersebut memberi kontribusi bagi terciptanya pengetahuan baru.

2. Building relationship within the host cultures.

Dengan membangun hubungan dengan orang-orang lokal akan memungkinkan proses penciptaan pengetahuan baru.

3. Listening and observing

Kemampuan mendengarkan dan mengamati akan membuat orang memahami budaya lokal dan praktek-praktek yang ada untuk mengerti rasional di belakang praktek tersebut.

4. Coping with ambiguity

Kemampuan untuk melihat permasalahan bukan sebagai sesuatu yang menyebabkan kebingungan tetapi hanya menganggap sebagai sesuatu hal baru yang perlu dipelajari.

5. Translating complex ideas

Kemampuan untuk menjelaskan ide yang kompleks dalam bahasa dan makna local.

6. Taking action

Kemampuan untuk bertindak dan membuat keputusan dan bertindak.

7. Managing others

Kemampuan untuk mengorganisasikan staf local dan expatriate serta mengatasi konflik di antara mereka.

APA ITU KNOWLEDGE MANAGEMENT

Knowledge management (KM) adalah bagaimana memanajemeni pengetahuan (knowledge) dalam suatu organisasi; bagaimana organisasi mendapatkan, menggunakan, dan mendistribusikan pengetahuan untuk menciptakan nilai pada pelanggan.

Dampak negatif yang terlihat dalam praktek bisnis di lapangan dari tidak dikelolanya pengetahuan dengan baik antara lain:

· Ada perusahaan yang mengalami penurunan kinerja begitu eksekutif penting mereka pindah ke perusahaan lain, karena hanya dia yang memiliki informasi dan pengetahuan operasional secara menyeluruh;

· Dokumen lengkap mengenai pengelolaan pengusaha kecil yang disusun oleh tim konsultan asing hilang dari suatu lembaga pendidikan karena tidak ada orang yang concern mengenai pentingnya dokumen tersebut.

Sedangkan dampak positif dapat terlihat antara lain pada:

· Perusahaan konsultan yang dengan mudah melaksanakan penugasan karena contoh dari penugasan yang sama yang pernah dilakukan sebelumnya dapat diakses dengan mudah;

· Perusahaan yang dengan cepat dapat meluncurkan produk baru ke masyarakat karena infrastruktur, budaya, dan teknologi informasi yang dikembangkan memungkinkan orang untuk bekerja sama dan saling berhubungan antar dan lintas departeman untuk berbagi informasi dan pengetahuan.

KM telah menjadi topik yang banyak dibicarakan orang belakangan ini, khususnya bagi mereka yang mengikuti perkembangan manajemen dan bisnis. KM telah berhasil menarik perhatian para eksekutif puncak untuk mengimplementasikan KM dalam organisasi mereka. Minat perusahaan terhadap KM ditunjukkan dengan banyaknya perusahaan yang melakukan investasi untuk membangun sistem KM. Mereka menugaskan seorang knowledge executives untuk menangani para profesional yang berada dalam knowledge centers. Banyak perusahaan memiliki Chief Knowledge Officer (CKO) dalam susunan organisasi mereka.

Dibalik meningkatnya perhatian perusahaan terhadap KM ada suatu fakta sederhana yang perlu disadari perusahaan: sebagian besar pengetahuan perusahaan dimiliki oleh individu bukan oleh perusahaan. Terlalu sering kita dengar apabila seseorang keluar dari perusahaan, pengalaman yang dimiliki ikut pergi bersama dengan karyawan tersebut. Bahkan kalaupun seseorang tetap berada dalam perusahaan untuk jangka waktu yang lama hanya sebagian kecil saja dari karyawan lain yang mengambil manfaat dari pengetahuan yang dimiliki individu bersangkutan, biasanya mereka yang bekerja face-to-face. Keberhasilan dari suatu bagian biasanya juga susah untuk ditransfer ke bagian lainnya, karena pengetahuan dalam organisasi susah diekstrak karena melekat pada individu, proses, produk, paten, dan dokumen-dokumen perusahaan. Karyawan sering menghabiskan waktu untuk reinventing the wheel. Mereka kehilangan produktivitas dan tidak mampu mengubah proses belajar yang ada menjadi proses berbagi pengetahuan. KM yang baik sudah tentu menjanjikan potensi luar biasa untuk meningkatkan kinerja perusahaan.

Walaupun informasi memegang peranan penting dalam perkembangan KM, perlu disadari bahwa KM jauh lebih luas dari hanya sekedar teknologi informasi. KM adalah proses bisnis. Suatu proses di mana perusahaan menciptakan dan menggunakan pengetahuan yang mereka miliki. KM berkaitan dengan proses menciptakan nilai dari aset tanwujud (intangible assets). KM adalah proses bagaimana organisasi menghasilkan kemakmuran (wealth) dari intelektual atau knowledge-based assets. Yang dimaksud dengan knowledge-based assets adalah sesuatu yang bernilai tanpa dimensi fisik yang melekat pada orang atau diperoleh dari proses, sistem, dan budaya yang berkaitan dengan organisasi: brand, pengetahuan individu, intellectual property, lisensi, dan pengetahuan yang dimiliki organisasi ( pangkalan data, pemahaman mengenai proses-proses dalam organisasi, dan relationships).

Kemakmuran akan diperoleh kalau organisasi menggunakan pengetahuan (knowledge) untuk menciptakan proses yang lebih efektif dan efisien. Kemakmuran juga akan diperoleh kalau organisasi menggunakan pengetahuan untuk menciptakan nilai atau manfaat bagi konsumen dengan mendorong tumbuhnya inovasi untuk mengembangkan produk yang unik bagi konsumen. Banyak perusahaan percaya bahwa keunggulan kompetitif yang paling penting bagi perusahaan terletak pada brainware atau human capital. Mereka melakukan investasi pada karyawannya melalui berbagai cara seperti: pelatihan dan pendidikan, program bersertifikat, forum mingguan, forum diskusi, sesi berbagi pengetahuan, buletin, knowledge on-line system, dan program sejenisnya.