Pengelolaan Knowledge Management di Perusahaan

Terminologi tentang Knowledge Management (KM) pada dasarnya mempunyai arti sebuah proses untuk meng-optimalisasi kekayaan intelektual di suatu organisasi untuk kepentingan organisasi. Keberadaan KM di sebuah organisasi tidak secara langsung dapat terlihat hasilnya karena beberapa hal yang berkaitan dengan Kekayaan Intelektual (Intelektual capital) yang di dalamnya terdiri dari komponen utama yaitu : human capital , Social capital, dan Corporate capital. Ketiga komponen ini merupakan komponen inti dari enterprise knowledge. Ketika salah satu dari ketiga komponen tadi tidak dapat dipenuhi oleh sebuah organisasi maka bisa dibilang implementasi dari KM ini akan gagal.

Dalam kesempatan kali ini saya akan menjelaskan masing-masing dari ketiga komponen tersebut.

1. Human Capital (Kekayaan sumber daya manusia)
   Kekayaan sumber daya manusia merupakan kekayaan yang paling besar dan paling berpengaruh terhadap pengembangan KM di sebuah organisasi. Masing-masing individu di sebuah organisasi mempunyai sumber daya yang disesuaikan dengan kemampuan dan pengetahuan yang saat ini dimilikinya. Seringkali kondisi pengelolaan kemampuan intelektual dari setiap individu selalu dipegang dan hanya dikembangkan oleh 1 orang tertentu saja. Hal ini berakibat ketergantungan terhadap 1 orang ini akan sangat tinggi dan ketika sudah saatnya dia menyatakan keluar (resign) perusahaan akan kelabakan karena sangat tergantung pada kemampuan skill-nya.
2. Corporate Capital (Kekayaan milik korporasi)
   Di dalamnya termasuk kekayaan intelektual (Intellectual Property) baik itu formal maupun informal seperti contohnya adalah : source code, paten, ide, merek dagang dan lain sebagainya, terutama yang berkaitan dengan sesuatu hal yang bisa menjadikan kekayaan ini sebagai sumber daya potensial untuk perusahaan agar bisa dikenal dan dianggap sebagai kekuatan utama di dunia luar.
3. Social Capital (Kekayaan sosial)
   Bagian kerja dari sebuah perangkat komunikasi di sebuah perusahaan di dalamnya termasuk ketersediaan hubungan antar manusia menggunakan Virtual Network dan juga interaksi antar setiap komponen sosial yang ada di dalam perusahaan.

Menurut Alex Bennet, seorang pendiri US based research and Educational Center Mountain Quest Institue dan sekarang merupakan deputi CIO dan Chief knowledge Officer dari US Department of Navy, ketiga komponen ini harus saling berkaitan dan secara pararel harus mendapatkan perhatian yang khusus jika ingin sebuah organisasi dibilang berhasil dalam pengelolaan KM. Menurut Alex ada 5 kategori tantangan yang harus dihadapi dalam pengelolaan KM diantaranya adalah :

1. Teknologi : berkaitan erat dengan beberapa hal yaitu memberdayakan, mem-fasilitasi dan menyebar luaskan inovasi keseluruh organisasi.
2. Isi (Content) : berkaitan dengan nilai, relevansi dan keadaan informasi yang terkini
3. Proses : berkaitan dengan pengelompokan, pengumpulan, penyelarasan (synchronize), menganalisa dan penyebaran informasi.
4. Budaya (culture) : berkaitan dengan komitmen, memberikan informasi ke orang lain (sharing) , saling bertukar (exchange) dan membangun hubungan (relationship).
5. Pembelajaran (Learning) : berkaitan dengan membangun kontekstual, membuat dan mengembangkan proses transfer ilmu.

Ada beberapa best practice yang dapat dilakukan untuk meng-implementasikan Knowledge Management di sebuah organisasi :

1. Identifikasi mana “Nilai” yang paling tinggi dari sebuah organisasi di sesuaikan dengan kebutuhan organisasi tersebut untuk dapat meningkatkan nilai perusahaan itu di dunia luar. Contohnya adalah perusahaan yang bergerak di bidang IT Solutions harus selalu meningkatkan kemampuan mengelola portfolio apa yang sudah pernah mereka lakukan agar lebih dikenal di kalangan industri yang menggunakan jasa-nya. Dengan kemampuan mengelola portfolio di perusahaan berbasis IT Solutions dapat dipergunakan untuk kalangan internal agar dapat mencontoh success stories dari sebuah solusi yang pernah dikembangkan sebelumnya. Selain itu kegagalan-kegagalan yang terjadi dapat juga dijadikan sebagai senjata agar mereka tidak kembali mengulang kegagalan yang sudah pernah mereka dapat sebelumnya.
2. Penjelasan yang detail belum tentu penting. Sebuah penjelasan yang terlalu “dalam” dari sebuah hirarki di dalam akar pengetahuan di organisasi dapat membuat terlalu banyaknya pekerjaan yang tidak penting dilakukan oleh seorang pengelola KM di organisasi. Oleh karena itu harus dilakukan pengamatan terlebih dahulu antara pengembangan keluasan dan kedalaman pengetahuan disesuaikan need and demand dari sebuah organisasi.
3. Buka Forum untuk mencari pola. Diperlukan waktu yang cukup lama untuk organisasi jika ingin menemukan pola yang tepat dari sebuah pendekatan yang sistematis untuk tukar menukar informasi jika hanya mengandalkan pengamatan belaka. Diperlukan sebuah perangkat tools yang sanggup untuk menjembatani proses tukar menukar informasi tadi, salah satu yang cukup mewakili adalah Blog dan Wiki. Kedua tools tadi dapat dijadikan sebagai ajang untuk mewakili suara dari setiap karyawan organisasi untuk membahas sebuah topik secara bertanggung jawab demi kepentingan perusahaan dengan mengurangi hambatan waktu dan tempat dalam pembahasan sebuah topik yang bersifat terbuka.
4. KM harus sejalan dengan penerapan bisnis. Sebuah proses pekerjaan di organisasi seharusnya mempunyai standar kerja yang dijadikan sebagai patokan kecepatan dan kualitas pekerjaan tersebut untuk dapat memenuhi kebutuhan bisnis yang cepat. Proses KM yang benar dapat mempercepat waktu tempuh dalam pembuatan proses bisnis secara keseluruhan, sehingga dapat dijadikan alat pengukuran bagaimana mengetahui KM dapat memberikan ROI (Return of Investment) terhadap organisasi penaung-nya. Itu adalah tantangan bagi para praktisi informasi untuk dapat mencari cara-cara yang paling tepat agar mereka dapat melakukan efesiensi pekerjaan dalam mencari informasi yang tepat dan cepat.

Penerapan Knowledge management di Organisasi kerja pemerintahan

Posted on January 12, 2008

Organisasi kerja pemerintahan disini termasuk Departemen, kementrian dan juga pemerintahan daerah. Pertama pada saat mendengar organisasi pemerintahan mungkin timbul pertanyaan apakah memungkinkan penerapan knowledge management di lingkungan kerja yang sarat dengan isu budaya kerja santai dan mempunyai kecenderungan ABS (asal bapak senang). Tentunya jawaban-nya beragam dan sangat tergantung pada unsur leadership di organisasi tersebut. Mengapa saya bilang unsur leadership mempunyai peranan yg sangat penting ? Karena ciri khas di beberapa departement pemerintahan umumnya selalu menggunakan top down approach. Pendekatan ini merupakan salah satu peninggalan konsep sentralisasi dimana ide dan kreasi dari bawah masih takut untuk ditunjukan ke publik. Kembali ke topik utama tentang penerapan knowledge management di organisasi, saya melihat dari hasil pengalaman secara umum di lapangan tahapan penerapan bisa dibagi menjadi 3 tahap antara lain adalah sbb:

1. Awareness
Di dalam tahap ini pemahaman terhadap knowledge management harus dibuat dengan cara sosialisasi kepada semua level tapi tidak melebar hingga lingkup yang terlalu luas. Dalam tahapan ini perlunya kesadaran top level management terhadap penting-nya knowledge management.
2. Assessment
Dalam tahap ini kita harus bisa melakukan sebuah analisa terhadap kondisi yang ada saat ini dan membuat sebuah pendekatan praktis mana yang bisa dilakukan perbaikan dengan mempertimbangkan keuntungan dan kerugian dari setiap pendekatan tadi.

3. Design system
Setelah tahapan assessment selesai dan memberikan beberapa alternatif solusi. Di dalam tahapan design system akan ditentukan solusi mana yang akan diterapkan dalam penyelesaian project KM. Semua teknologi dan solusi yang ada di telaah dan disesuaikan dengan kondisi yang ada, termasuk budget pelaksanaan pekerjaan serta kualitas SDM.

4. Implementation
Semua desain system yang sudah dibuat dilaksanakan dan dimonitor pelaksanaannya. Di dalam tahapan ini semua kejadian yang tidak terbayangkan pada saat desain system akan muncul, sehingga disinalah dibutuhkan pendekatan seorang project manager yang dapat menentukan tindak lanjut proyek ini. Umumnya seorang PM harus dapat menentukan kapan sesuatu yang di luar desain system harus di akomodir atau tidak. Kultur di sebuah lembaga pemerintahan yang umumnya terjadi adalah ketidakmampuan kita melakukan capture terhadap ownership solusi KM ini. Di awal seringkali pada saat kita melakukan assessment system, kita mendapati bahwa orang yang kita assess ternyata orang kurang tepat, sehingga pada saat selesai proyek ternyata orang yang melakukan pengetesan melihat sesuatu yang tidak sesuai dengan keinginan mereka, sehingga harus dirubah desain system-nya. Saran saya dalam hal ini adalah dokumentasi-kan semua kegiatan yang berkaitan dengan proyek ini dan minta pejabat / staf terkait yang berani bertanggung jawab dan simpan sebagai bagian dari dokumentasi proyek. Ini digunakan untuk menjaga kemungkinan-kemungkinan yang dapat saja terjadi pada saat tahapan implementasi proyek ini.

5. Socialization.
Setelah semua-nya selesai terkadang tugas kita belum selesai saja sampai disitu, diperlukan sebuah proses tambahan yang biasa disebut sebagai sosialisasi ke pengguna, disinipun harus dihindari beberapa permintaan di luar dari desain system karena sekali kita ikuti 1 permintaan mereka maka akan terjadi ‘NEVER ENDING PROJECT’ yang efeknya nanti akan mengakibatkan semakin tertundanya penerapan akhir dari proyek KM ini.

sumber : http://blogs.tiza-solution.com/2007/12/23/pengelolaan-knowledge-management-di-perusahaan/

Intro to KM: Glossary of Knowledge Management (KM) Terms

Balanced Scorecard System (BCS): method of measuring performance of a firm beyond the typical financial measures. Links corporate goals and direct performance measures in a framework specific to a firm, and is one method of measuring the impact of knowledge management. (2)

Best Practice: those practices that have produced outstanding results in another situation and that could be adapted for our situation. (2)

Calculated Intangible Value: an “elegant way to put a dollar value on intangible assets” uses a measure of the company’s ability to outperform an average competitor that has similar tangible assets as the firm’s value of intangible assets. Uses the following steps: 1. Calculate average pretax earnings for three years; 2. Go to the balance sheet and get the average year-end tangible assets for three years; 3. Divide earnings by assets to get the return on assets. 4. For the same three years, find the industry’s average ROA; 5. Calculate the “excess return” by multiplying the firm’s assets by the industry ROA and subtracting them from the firm’s pretax earnings; 6) calculate the three year average income tax rate and multiply it by the excess return, this results in the premium attributable to intangible assets; 7) calculate the net present value of the premium by dividing the premium by the company’s cost of capital. (7)

Case Based Reasoning: a branch of artificial intelligence that attempts to combine the power of narrative with the codification of knowledge on computers. Involves extraction of knowledge from a series of narratives, or cases, about the problem. (1)

Collaborative Tools: tools such as groupware that enable both structured and free-flow sharing of knowledge and best practices. An example is Lotus Notes. (2)

Communities of Practice: aka affinity groups;

A) informal networks and forums, where tips are exchanged and ideas generated. (7)

B) a group of professionals, informally bound to one another through exposure to a common class of problems, common pursuit of solutions, and thereby themselves embodying a store of knowledge. (8)

Core Capabilities:

A) constitute a competitive advantage for a firm; they have built up over time and cannot be easily imitated. They are distinct from both supplemental and enabling capabilities, neither of which is sufficiently superior to those of competitors to offer a sustainable advantage. (6);

B) bestow a competitive advantage on a company . . . distinctive, firm-specific, or organizational competencies; resource deployments; or invisible assets. (6)

Core Rigidities: refers to the idea that a firm’s strengths are also – simultaneously – its weaknesses. The dimensions that distinguish a company competitively have grown up over time as an accumulation of activities and decisions that focus on one kind of knowledge at the expense of others. Companies, like people, cannot be skillful at everything. Therefore, core capabilities both advantage and disadvantage a company. (6)

Customer Capital: the value of an organization’s relationships with the people with whom it does business, or the value of its [the companies] franchise, its ongoing relationships with the people or organizations to which it sells. (7)

Data:

A) set of discrete, objective facts about events. Data is transformed into information by adding value through context, categorization, calculations, corrections, and condensation. (1);

B) facts and figures, without context and interpretation. (2)

Back to the Top

Enabling Capabilities: necessary [to enter a market] but not sufficient in themselves to competitively distinguish a company. (6)

Enablers of Knowledge Management: systems and infrastructures which ensure knowledge is created, captured, shared, and leveraged. These include culture, technology, infrastructure, and measurement. (2)

Experience: refers to what we have done and what has happened to us in the past. (1)

Explicit Knowledge: formal/codified . . . comes in the form of books, documents, white papers, databases, and policy manuals. (2)

Human Capital: the capabilities of the individuals required to provide solutions to customers. (7)

Information:

A) a message, usually in the form of a document or an audible or visible communication . . . meant to change the way the receiver perceives something, to have an impact on his judgment and behavior . . . it’s data that makes a difference. (1);

B) patterns in the data. (2)

Intellectual Capital: refers to the commercial value of trademarks, licenses, brand names, formulations, and patents. (2)

Knowledge:

A) a fluid mix of framed experience, values, contextual information, and expert insight that provides a framework for evaluating and incorporating new experiences and information. It originates and is applied in the minds of knowers. In organizations, it often becomes embedded not only in documents or repositories but also in organizational routines, processes, practices, and norms. Key concepts of knowledge are experience, truth, judgment, and rules of thumb. (1);

B) actionable information. (2);

C) a defined body of information . . . depending on the definition, the body of information might consist of facts, opinions, ideas, theories, principles, and models (or other frameworks) . . . also refers to a person’s state of being with respect to some body of information. These states include ignorance, awareness, familiarity, understanding, facility, and so on. (4);

D) the integration of ideas, experience, intuition, skill, and lessons learned that has the potential to create value for a business, its employees, its products and services, its customers and ultimately its shareholders by informing decisions and improving actions. (5)

Knowledge Interrogators: aka corporate librarian and knowledge integrator; person responsible for managing the content of organizational knowledge as well as its technology. [they] keep the database orderly, categorize and format documents and chucking the obsolete, and connect the users with the information they seek. (7)

Knowledge Management:

A) make an organization’s knowledge stores more accessible and useful. (3);

B) a business activity with two primary aspects: (1) treating the knowledge component of business activities as an explicit concern of business reflected in strategy, policy, and practice at all levels of the organization [and (2)] making a direct connection between an organization’s intellectual assets — both explicit [recorded] and tacit [personal know-how] — and positive business results. (4);

C) conscious strategy of getting the right knowledge to the right people at the right time and helping people share and put information into action in ways that strive to improve organizational performance. (2)

Learning Organization: term popularized by Peter Senge’s the Fifth Discipline meaning a corporate culture that cherishes continuous improvement.

Market-to-Book Ratio: common method of valuing knowledge intensive companies. Equal to (price per share X total number of shares outstanding) divided by book equity, which is the equity portion of a company’s balance sheet. (7)

Rules of Thumb: shortcuts to solutions to new problems that resemble problems previously solved by experienced workers. (1)

Signature Skill: an ability by which a person prefers to identify himself or herself professionally. (6)

Structural Capital:

A) legal rights to ownership: technologies, inventions, data, publications, and processes [that] can be patented, copyrighted, or shielded by trade-secret laws. (7)

B) strategy and culture, structures and systems, organizational routines and procedures – assets that are often far more extensive and valuable than the codified ones. (7)

Supplemental Capabilities: those that add value to core capabilities but that could be imitated. (6)

Tacit Knowledge:

A) [knowledge] developed and internalized by the knower over a long period of time . . . incorporates so much accrued and embedded learning that its rules may be impossible to separate from how an individual acts. (1);

B) informal/uncodified . . . found in the heads of employees, the experience of customers, the memories of past vendors . . . highly experiential, difficult to document in any detail, ephemeral and transitory. (2)

Technological Capability: term used to encompass the system of activities, physical systems, skills and knowledge bases, managerial systems of education and reward, and values that create a special advantage for a company or line of business. (6)

Value Proposition: the logical link between action and payoff that knowledge mangement must create to be effective. Customer intimacy, product-to-market excellence, and operational excellence are examples. (2)

APA ITU KNOWLEDGE MANAGEMENT

Knowledge management (KM) adalah bagaimana memanajemeni pengetahuan (knowledge) dalam suatu organisasi; bagaimana organisasi mendapatkan, menggunakan, dan mendistribusikan pengetahuan untuk menciptakan nilai pada pelanggan.

Dampak negatif yang terlihat dalam praktek bisnis di lapangan dari tidak dikelolanya pengetahuan dengan baik antara lain:

· Ada perusahaan yang mengalami penurunan kinerja begitu eksekutif penting mereka pindah ke perusahaan lain, karena hanya dia yang memiliki informasi dan pengetahuan operasional secara menyeluruh;

· Dokumen lengkap mengenai pengelolaan pengusaha kecil yang disusun oleh tim konsultan asing hilang dari suatu lembaga pendidikan karena tidak ada orang yang concern mengenai pentingnya dokumen tersebut.

Sedangkan dampak positif dapat terlihat antara lain pada:

· Perusahaan konsultan yang dengan mudah melaksanakan penugasan karena contoh dari penugasan yang sama yang pernah dilakukan sebelumnya dapat diakses dengan mudah;

· Perusahaan yang dengan cepat dapat meluncurkan produk baru ke masyarakat karena infrastruktur, budaya, dan teknologi informasi yang dikembangkan memungkinkan orang untuk bekerja sama dan saling berhubungan antar dan lintas departeman untuk berbagi informasi dan pengetahuan.

KM telah menjadi topik yang banyak dibicarakan orang belakangan ini, khususnya bagi mereka yang mengikuti perkembangan manajemen dan bisnis. KM telah berhasil menarik perhatian para eksekutif puncak untuk mengimplementasikan KM dalam organisasi mereka. Minat perusahaan terhadap KM ditunjukkan dengan banyaknya perusahaan yang melakukan investasi untuk membangun sistem KM. Mereka menugaskan seorang knowledge executives untuk menangani para profesional yang berada dalam knowledge centers. Banyak perusahaan memiliki Chief Knowledge Officer (CKO) dalam susunan organisasi mereka.

Dibalik meningkatnya perhatian perusahaan terhadap KM ada suatu fakta sederhana yang perlu disadari perusahaan: sebagian besar pengetahuan perusahaan dimiliki oleh individu bukan oleh perusahaan. Terlalu sering kita dengar apabila seseorang keluar dari perusahaan, pengalaman yang dimiliki ikut pergi bersama dengan karyawan tersebut. Bahkan kalaupun seseorang tetap berada dalam perusahaan untuk jangka waktu yang lama hanya sebagian kecil saja dari karyawan lain yang mengambil manfaat dari pengetahuan yang dimiliki individu bersangkutan, biasanya mereka yang bekerja face-to-face. Keberhasilan dari suatu bagian biasanya juga susah untuk ditransfer ke bagian lainnya, karena pengetahuan dalam organisasi susah diekstrak karena melekat pada individu, proses, produk, paten, dan dokumen-dokumen perusahaan. Karyawan sering menghabiskan waktu untuk reinventing the wheel. Mereka kehilangan produktivitas dan tidak mampu mengubah proses belajar yang ada menjadi proses berbagi pengetahuan. KM yang baik sudah tentu menjanjikan potensi luar biasa untuk meningkatkan kinerja perusahaan.

Walaupun informasi memegang peranan penting dalam perkembangan KM, perlu disadari bahwa KM jauh lebih luas dari hanya sekedar teknologi informasi. KM adalah proses bisnis. Suatu proses di mana perusahaan menciptakan dan menggunakan pengetahuan yang mereka miliki. KM berkaitan dengan proses menciptakan nilai dari aset tanwujud (intangible assets). KM adalah proses bagaimana organisasi menghasilkan kemakmuran (wealth) dari intelektual atau knowledge-based assets. Yang dimaksud dengan knowledge-based assets adalah sesuatu yang bernilai tanpa dimensi fisik yang melekat pada orang atau diperoleh dari proses, sistem, dan budaya yang berkaitan dengan organisasi: brand, pengetahuan individu, intellectual property, lisensi, dan pengetahuan yang dimiliki organisasi ( pangkalan data, pemahaman mengenai proses-proses dalam organisasi, dan relationships).

Kemakmuran akan diperoleh kalau organisasi menggunakan pengetahuan (knowledge) untuk menciptakan proses yang lebih efektif dan efisien. Kemakmuran juga akan diperoleh kalau organisasi menggunakan pengetahuan untuk menciptakan nilai atau manfaat bagi konsumen dengan mendorong tumbuhnya inovasi untuk mengembangkan produk yang unik bagi konsumen. Banyak perusahaan percaya bahwa keunggulan kompetitif yang paling penting bagi perusahaan terletak pada brainware atau human capital. Mereka melakukan investasi pada karyawannya melalui berbagai cara seperti: pelatihan dan pendidikan, program bersertifikat, forum mingguan, forum diskusi, sesi berbagi pengetahuan, buletin, knowledge on-line system, dan program sejenisnya.