A Big Bang for Education

Talk about a KM explosion at Tufts. Although there is little quantitative evidence so far that the system is directly improving students’ comprehension or increasing exam scores, anecdotal evidence abounds that the project is creating value. Lee says students report they’re learning material faster and more easily. Faculty say that lectures have become more interactive. The system also seems to be transforming traditional, didactic medical education at Tufts into a model of self-directed study more common in other graduate school programs. “That’s what’s so exciting about this,” says Anthony Schwartz, associate dean for academic and outreach programs at the veterinary school. “Students learn best when you provide them with this kind of structure—with links to where you would like them to go—and then turn them loose. They’re not only going to learn what they need to get through school, but they’re going to explore areas they couldn’t otherwise.”

Tufts is the only health sciences school in the country that has integrated its curricula so that students can transcend course-, discipline- and profession-specific boundaries. “The interdisciplinary implications of this system are very powerful,” Schwartz says. For example, medical students studying salmonella in humans can link to veterinary school material to learn about the source of the bacteria, its effect on chickens and cattle, ways it is transmitted to humans, prevention and treatment. “These kinds of concepts can be taught not by new courses, but by cross-disciplinary linkages so that students have a direct understanding,” he adds.

More than 100,000 connections between courses and atoms of content within the system help students understand. Because the data is entered in Lego-block-like chunks, changing or updating course material is much easier than manually re-creating entire courses on paper. “If you’re teaching Shakespeare, you don’t have to worry about Shakespeare becoming obsolete,” Metz says. “But medical and science [information] could have a short half-life, so that when it’s time to update course material, it makes sense to do so in a modular, digital form.”

The beauty of the database is its flexibility, says Lee. “The model allows you to take chunks of information, manipulate it, reuse it and put it together in a way that suits your own unique needs. I think that’s what’s going to be so attractive to other schools.”

Dozens of universities from as far away as South Africa have visited Tufts to see demonstrations of the system and its potential applications for medical education. The AAMC is exploring the idea of creating a national database of health sciences information, which would be available to all U.S. medical schools, based on Tufts’ system. “It doesn’t make any sense to have every medical school in the country replicate this,” says Dr. Michael E. Whitcomb, senior vice president of the division of medical education, AAMC. “If we could develop something that all medical schools could use, it would be a tremendous advantage.”

Eaton, Lee and Metz are thrilled that what began as a grassroots effort may benefit not only Tufts, but also the greater scientific community. “Part of our mission is to go beyond what we do on our campus and to make a contribution to the world,” says Metz. “So we’re very committed to the beginnings of a movement to use the system as a national model. It’s part of what our mission is about.”

Bullitt, who is in the middle of a clinical rotation in adult internal medicine this semester, continues to rely on the Health Sciences Database website for long-distance learning—and to cure any future spells of medical student amnesia. Even after she graduates in 2002, she and other Tufts graduates can continue to use the system if they are staff members at any of Tufts’ affiliated institutions. One of the most important lessons she has learned at Tufts, she says, is how to use technology as a tool to continue her education—a lifelong task for medical professionals.

“That’s the world we live in,” she says. “You take what you’ve learned from your education and constantly add to it, and it’s nice to build that habit now. This system isn’t going to be a textbook I’m going to throw out in a couple of years because it’s no longer accurate. It’s always evolving.”

© 2008 CXO Media Inc.

Down from the Ivory Tower

Call Elizabeth Eaton a pioneer, but she prides herself on being a pragmatist. The director of Tufts’ health sciences library learned in the late 1980s of a new project by the American Association of Medical Colleges (AAMC) in Washington, D.C., and the U.S. National Library of Medicine (NLM) in Bethesda, Md., to explore the use of technology in library information management at medical schools. Her mission: to get Tufts’ foot in the door. The project meant obtaining the backing of two of the nation’s most powerful medical organizations. It also meant money—big money. Eaton wanted Tufts to stake its claim to the hundreds of thousands of dollars in NLM grants.

Eaton got what she was after. Tufts received its first $241,000 grant in 1990. The medical school also chipped in startup funds. To decide how to use the money, she convened a planning team, including members from the health sciences library, the educational dean’s office, IS and administration. The team held a marathon of more than three dozen focus-group sessions with faculty and students to find out how technology could help them teach and learn. From the long wish list, one item leapt out: a library of digital images of laboratory slides that faculty use to teach students how to identify cells, tissues and microorganisms.

Each semester, demand for these slides created chaos, especially just before exams, when hundreds of students would descend on the library to view the only two slide carousels that the university could afford to create. Faculty members were also distraught because over the years many slides—some of them rare and more than a century old—had been destroyed, misfiled or had disappeared from the library altogether.

The decision was unanimous: They would build a digital image library. The team chose to use database technology to build the system—a decision that would prove to be prescient. “One of the most important things that we did was think database in terms of organizing the information,” Eaton says. “Of course, librarians have been thinking that way for a hundred years, so it’s not hard to understand how we got to that point. But a lot of schools didn’t do that.”

Choosing the right technology wasn’t Tufts’ biggest challenge. The greatest hurdle was changing organizational culture. When asked for her opinion about the database, Mary Y. Lee, a physician and the medical school’s dean of educational affairs, told Eaton, “The students will not use the system unless it’s connected to the curriculum.” Eaton now had doctor’s orders: create content, content, content.

And there was plenty of content to be had. In Lee’s office suite towers a 6-foot-high by 4-foot-wide bookshelf, crammed end to end with three-ring binders stuffed with course materials for the first two years of medical school. The keepers of this information trove? The faculty. Handing over their slides to be digitized was one thing, but turning over their course materials was another. “Initially we had a lot of faculty—screaming is too strong a word, but close to screaming at me—saying that I was going to replace them,” Lee says. “I was ruining medical education by replacing them with machines.”

Winning faculty buy-in took a tag-team effort. Lee reassured faculty the system was not intended to replace traditional medical education methods. Metz explained how IT could help alleviate larger economic pressures facing Tufts by reducing costs and increasing efficiency. But Metz closed the deal by telling them the system could improve their effectiveness in the classroom. “In higher education, people have been teaching the same way for centuries,” he says. “The truth is that they’ve been doing it very well. But to point out that a new model of education can work with a higher level of quality—that gets people’s attention.” The team found instructors who had been using the Internet since its early days and were eager to put their material online. Then, other faculty wanted to try the system too. Soon instructors began collaborating to create and integrate course content. “Initially, we had some very strong opponents who became extremely strong proponents after they started using it,” Lee says.

When the site made its debut in September 1997, students raved to their instructors about having around-the-clock access to course material on the Web. “The great thing was being able to look at the slides at home,” says Bullitt, who lives 20 miles from the downtown Boston campus. Using the website as a personal knowledge management system, she organized her course materials into her own folders and made frequent electronic notes. “It’s like having an annotated textbook that I could use anywhere, anytime,” she says.

In a sort of collective “aha!” faculty and students realized that the system could do much more than digitally duplicate textbooks and lab slides. Ideas for new applications and features snowballed. Eaton’s development team worked nonstop to keep up with requests to put content online, including post-course evaluations by students and class schedules.

Despite the momentum—and more grants—the development team recognized that the system could not survive indefinitely on grants alone. So in 1999, the team began drumming up support from Tufts’ veterinary and dental schools, adding some of their course materials to the database as a trial and proposing a budget in which all three schools would support the system.

Today, the system contains approximately 70 percent of the medical school curriculum and a smaller percentage of veterinary and dental school courses. It has evolved from a simple digital image library to a knowledge management system that integrates complex layers and levels of medical information across many disciplines. “It’s more than just throwing a bunch of images into a file,” says Richard Jakowski, a professor at Tufts’ veterinary school. “You have to integrate them with text, put them in the right spot and make them mean something. Otherwise, you’re getting a pop when you can make an atomic bomb.”

TUFTS UNIVERSITY :

Prescription Learning

Ethel Bullitt had a severe case of medical student amnesia. After two years of cramming her brain with thousands of new biomedical terms, images of cells, symptoms of diseases and drug interactions, her memory had turned to mush. In a few days, the 25-year-old Tufts University medical student would have to report to her first clinical rotation in surgery. Her worst fear: forgetting everything she’d ever learned.

Bullitt began second-guessing herself: What is the proper way to listen to a patient’s heart and lungs? What are the proper steps in examining the knee? So before she ever stepped into a teaching hospital, Bullitt went to her school’s website and logged on to the Health Sciences Database—a virtual medical student’s brain containing lectures, lab slides, anatomy illustrations and her own notes—and reviewed physical diagnosis procedures. “It’s great to be able to have this kind of backup when you’re feeling a little shaky, because surgery rotation is a grueling experience,” she says. “You have to determine how the patient is doing, and you need to be sure you are right. The surgeons are basing some of their decisions on what you tell them.”

Bullitt’s experience is one example of how the Health Sciences Database is transforming the way Tufts trains physicians, dentists and veterinarians. No other medical school in the country—and Tufts University School of Medicine in Boston is among the top-ranked—has created this kind of KM system for students and faculty. Tufts credits the system with helping students to master course material more easily, keeping the curriculum up-to-date and increasing organizational efficiency. The system is becoming a national model for medical education.

Not only did Tufts put together a model system, it did so at a time when medical schools and teaching hospitals face tremendous pressures. The demands of managed care have squeezed faculty time. Declining insurance reimbursements for patient care services have cut into revenue. And federal and state funding for treatment and research has diminished. Yet the system evolved in a culture of innovation and creativity at Tufts that stayed focused on continually improving education. “The challenge now is for IT to provide the tools to develop a potentially more effective model for educating medical students,” says Bruce Metz, vice president of information technology at Tufts.

CIO awarded Tufts a 2001 Enterprise Value Award because its contribution to medicine far exceeds mere financial return on investment. “Educational institutions need role models, and Tufts is one,” says John Glaser, vice president and CIO at Partners HealthCare System in Boston, one of this year’s judges. “In training physicians and health-care professionals in a complex, volatile industry that is less amenable to time restraints, managing and keeping course material current and integrated is crucial. Tufts has taken on a very messy educational challenge, done an extraordinary job of sizing up that challenge and is doing some pioneering work.”

Sumber :

ilmukomputer.com

Bambang Setiarso
PDII-LIPI, Jl.Gatot Subroto 10 Jakarta 12710
Bambang20022000@yahoo.com atau setiarso@pdii.lipi.go.id

Penerapan Knowledge Management

pada Organisasi:

Studi Kasus di Salah Satu Unit Organisasi LIPI

Abstrak

Penelitian ini bertujuan untuk membangun konsep Organizational Knowledge Management System (OKMS) di

salah satu unit organisasi LIPI sebagai studi kasus dan sekaligus merupakan hasil penerapan sistem KM (Knowledge

Management) pada organisasi. Metode yang digunakan adalah dengan melakukan studi literatur dan studi banding,

membuat desain riset, serta melakukan pengumpulan data melalui survai, penyebaran kuesioner dan wawancara.

Hasil yang diperoleh adalah dengan adanya sistem KM yang akan dikembangkan pada organisasi dapat

mengakomodasi kebutuhan data, informasi, dan knowledge yang dibutuhkan. Sehingga dengan mengoptimalkan

fungsi Knowledge Centre yang terintegrasi dengan sistem intranet, maka setiap pengguna dapat memperoleh dan

menggunakan informasi serta knowledge yang dibutuhkan dengan mudah dan cepat. Disarankan agar strategi KM

yang akan dikembangkan harus selaras dengan strategi organisasi dalam mencapai sasaran dan tujuan organisasi.

Pendahuluan

Di era globalisasi yang ditunjang oleh inovasi juga

ditandai dengan perkembangan ilmu pengetahuan dan

teknologi yang sangat pesat. Menyadari akan

persaingan yang semakin berat, maka diperlukan

perubahan paradigma organisasi dari yang semula

mengandalkan pada resource- based menjadi

knowledge-based yang bertumpu pada pengembangan

metadatabases, data mining, data warehouse, dan

sebagainya. Upaya lain yang perlu dilakukan ke

depan adalah pengembangan SDM dan knowledge

sharing (berbagi knowledge) dikalangan karyawan

menjadi sangat penting guna meningkatkan

kemampuan manusia untuk menghasilkan inovasi.

Mengelola knowledge sebenarnya

merupakan ”bagaimana organisasi mengelola

karyawan mereka dari pada berapa lama mereka

menghabiskan waktu untuk teknologi informasi”.

Sebenarnya menurut mereka bahwa knowledge

management adalah bagaimana orang-orang dari

berbagai tempat yang berbeda mulai saling

berbicara, yang sekarang populer dengan label

learning organization.

ANALISIS DAN PEMBAHASAN

Analisis Profil Responden

Hasil analisis data profil responden yang diper-

oleh penulis yaitu responden laki-laki sebanyak 20

orang (76,9%), responden perempuan sebanyak 6

orang (23,1%), rata-rata usia responden 32 tahun.

Prosentase latar belakang pendidikan paling banyak

adalah lulusan SMU sebanyak 10 orang (38,5% ).

Responden dalam penelitian ini paling banyak

berasal dari sub-divisi concierge sebanyak 14 orang

(53,8%). Rata-rata responden menekuni bidangnya

saat ini adalah 8 tahun.

Analisis Partial Least Square

Diagram Jalur

Pada bagian ini penulis membuat diagram jalur

yang akan membahas mengenai analisis pengaruh

personal knowledge, job procedure, dan technology

terhadap kinerja karyawan hotel. Selain itu, analisis

ini juga digunakan untuk mengetahui variabel mana

yang paling dominan berpengaruh terhadap kinerja

karyawan. Dalam pengolahan data kuesioner penulis

menggunakan program SPSS. Berikut diagram jalur

untuk partial least square:

Experience

Personal

Knowledge

Standard

Operation

Procedure

Job Procedure

R²=0,315

Intranet

Technology

Kinerja

Karyawan

R²=0,687

Quality

Timeliness

Interpersonl

Impact

Need for

Supervision

Quantity

Gambar 2. Diagram Jalur Partial Least Square

Pengaruh Knowledge

Management

Terhadap Kinerja Karyawan

A

nalisis statistik yang digunakan adalah Partial

Least Square (PLS) yang persamaannya adalah:

a. Job procedure = α personal knowledge

b. Kinerja = β1. personal knowledge + β2. job

procedure + β3. technology

Goodness of Fit

Dalam Partial Least Square (PLS) terdapat 2

macam model yaitu:

a. Outer Model

Composite Reliability

Kelompok indikator yang mengukur sebuah

variabel memiliki reliabilitas komposit yang baik jika

memiliki composite reliability≥0,7, walaupun bukan

merupakan standar yang absolut. Dalam hal ini

penulis tidak melakukan uji reliabilitas terhadap

variabel kinerja dikarenakan data tersebut merupa-

kan data sekunder dari Surabaya Plaza Hotel. Berikut

penulis menyajikan tabel composite reliability.

Tabel 1. Composite Reliability

Variabel Laten

Koefisien

Reliability

Jumlah

Indikator

Personal

Knowledge

Technology

Sumber: Data primer, diolah

Dari Tabel 1 dapat dilihat bahwa variabel

personal knowledge dan job procedure dianggap

reliabel dikarenakan composite reliabilitynya ≥ 0,7.

Sedangkan variabel technology dianggap tidak

reliabel dikarenakan composite reliability-nya ≤ 0, 7.

b. Inner Model

Goodness of fit model diukur menggunakan R-

square variabel laten dependen dengan interpretasi

yang sama dengan regresi Q-square predictive

relevance untuk model struktural, mengukur

seberapa baik nilai observasi dihasilkan oleh model

dan juga estimasi parameternya. Nilai Q-square

harus>0 di mana menunjukkan model memiliki

predictive relevance. Berikut model regresi dalam

penelitian ini:

1. Personal knowledge=α job procedure (R²=0,315)

Yang artinya kemampuan personal knowledge

untuk menjelaskan keragaman pemahaman ten-

tang job procedure adalah sebesar 0,315 atau 31,

5%.

2. Kinerja=β1. personal knowledge+β2. job

procedure+β3. technology (R²=0,687)

Yang artinya kemampuan kinerja untuk men-

jelaskan keragaman personal knowledge, job

Kosasih, Pengaruh Knowledge Management Terhadap Kinerja Karyawan

Jurusan Manajemen Perhotelan, Fakultas Ekonomi – Universitas Kristen Petra

http://www.petra.ac.id/~puslit/journals/dir.php?DepartmentID=HOT

85

procedure, dan technology adalah sebesar 0,687

atau 68,7%.

Selanjutnya perolehan R² dimasukkan ke dalam

persamaan Q-square berikut:

Q² = 1 – (1 – job procedure) (1 – kinerja)

= 1 – (1 – 0,315) (1 – 0,687)

= 1 – (0.685) (0,313)

= 0,785595

Dari perhitungan ini nilai Q²=0,785595>0, yang

berarti model memiliki predictive relevance, di

mana semakin mendekati 1 berarti model

semakin baik.

3. Analisis Uji Hipotesis

Pada pengujian ini penulis akan melakukan

resampling bootstraping untuk mengetahui apa-

kah nilai antara personal knowledge, job pro-

cedure, technology akan bersifat signifikan

mempengaruhi kinerja karyawan dan apakah

nilai dari variabel personal knowledge bersifat

signifikan mempengaruhi job procedure. Statistik

uji yang digunakan adalah statistik t atau uji t.

Tabel 2. Analisis Uji t

original

sample

estimate

mean of

sub-

samples

Standard

deviation

T-

Statistic

P_Value

personal –

>jobpros

0.561 0.566 0.331 1.695 0.045349

personal –

>kinerja

0.499 0.235 0.32 1.557 0.060052

jobpros –

>kinerja

0.099 0.11 0.286 0.345 0.36512

Tekno –

>kinerja

0.562 0.382 0.344 1.632 0.051655

Sumber: Data primer, diolah.

a. Hipotesis statistik

H1 = terdapat pengaruh positif antara personal

knowledge, job procedure, technology ter-

hadap kinerja karyawan.

H2 = terdapat pengaruh positif antara personal

knowledge terhadap job procedure.

H3 = job procedure merupakan intervening an-

tara personal knowledge dengan kinerja.

b. Keputusan

1. Pengambilan keputusan berdasarkan p-value

Hipotesis inner model 1:

P1 = 0.060052<α=0, 10, sehingga signifikan

(personal knowledge)

P2 = 0.345>α=0, 10, sehingga tidak signi-

fikan (job procedure)

P3 = 0.051655<α=0, 10, sehingga signifikan

(technology)

Dari data di atas dapat disimpulkan bahwa Ho

diterima, karena tidak semua variabel bebas

berpengaruh secara signifikan terhadap kinerja

karyawan hotel. Hanya variabel personal

knowledge, dan technology yang berpengaruh

secara signifikan, sedangkan job procedure

tidak berpengaruh secara signifikan terhadap

kinerja karyawan hotel. Dengan demikian

maka hipotesis yang menyatakan bahwa ada

pengaruh yang signifikan antara personal

knowledge, job procedure, technology

terhadap kinerja karyawan hotel ditolak.

Hipotesis inner model 2:

P4 = 0.045349<α=0, 10, sehingga signifikan

(personal knowledge terhadap job

procedure)

Dari data di atas dapat disimpulkan bahwa Ho

ditolak, karena personal knowledge berpenga-

ruh secara signifikan terhadap job procedure.

Dengan demikian hipotesis yang menyatakan

bahwa ada pengaruh antara personal know-

ledge terhadap pemahaman karyawan akan

job procedure diterima.

2. Pengambilan keputusan berdasarkan perban-

dingan t hitung dengan t tabel

t hitung 1= 1.557

t hitung 2= 0.345

t hitung 3= 1.632

Karena t hitung 1=1.557>t tabel=1.282, t

hitung 2=0.345<t tabel=1.282, t hitung

3=1.632>t tabel=1.282, apabila melihat besar-

nya pengaruh dari tiap variabel maka variabel

yang berpengaruh paling dominan adalah

variabel technology. Dengan demikian hipo-

tesis yang menyatakan bahwa pengaruh yang

paling dominan adalah job procedure ditolak.

Pembahasan Hasil Penelitian

1. Dari keseluruhan analisis yang telah dilakukan

penulis menemukan bahwa pengaruh langsung

antara job procedure ke kinerja menunjukkan

arah yang positif namun nilainya sangat kecil

yaitu sebesar 0,099 (perolehan angka dapat

dilihat pada tabel 4.26). Namun apabila melihat

pengaruh secara total antara personal knowledge

dan job procedure ke kinerja maka perolehan

nilainya akan lebih tinggi, dengan perhitungan

sebagai berikut:

Pengaruh total terhadap kinerja = (0,561 x 0,099)

+ 0,499 = 0,555

Yang artinya job procedure yang diimbangi

dengan personal knowledge akan memberikan

pengaruh yang baik bagi kinerja karyawan hotel.

2. Penulis juga menemukan bahwa pemahaman

Standard Operation Procedure sebagai indikator

JURNAL MANAJEMEN PERHOTELAN, VOL.3, NO.2, SEPTEMBER 2007: 80-88

Jurusan Manajemen Perhotelan, Fakultas Ekonomi – Universitas Kristen Petra

http://www.petra.ac.id/~puslit/journals/dir.php?DepartmentID=HOT

86

dari job procedure dalam jangka waktu yang

panjang (long run) tidak menunjukkan pengaruh

yang kuat terhadap kinerja, hal ini juga dapat

dilihat dari jumlah responden atau karyawan

hotel yang lama menekuni bidangnya saat ini

kebanyakan lebih dari 9 tahun. Dengan jangka

waktu yang lama tersebut maka karyawan tidak

lagi terpaku pada Standard Operation Procedure

yang ada, namun pada prosesnya karyawan juga

belajar dari pengalaman yang diperoleh.

3. Hasil temuan yang penulis peroleh dari hasil

penelitian sebelumnya tentang knowledge mana-

gement yang dipaparkan oleh beberapa peneliti

seperti Malhotra dan Ardichvili (2002) dimana

dalam penelitiannya di bidang teknologi atau e-

business, dipaparkan mengenai pentingnya pera-

nan knowledge management yang disertai dengan

kemampuan individu atau karyawan dalam peru-

sahaan. Selama ini banyak perusahaan melaku-

kan investasi pada aspek teknologinya agar selalu

up to date, tetapi tidak memperhatikan sumber

daya manusia yang dimiliki, akibatnya kinerja

perusahaan tidak maksimal dikarenakan tidak

diimbangi dengan pembekalan pengetahuan ter-

hadap sumber daya manusianya. Contoh kasus

pada perusahaan Xerox, John Seely Brown

selaku direktur perusahaan tersebut melakukan

investasi lebih dari USD 1 milyar pada teknologi

dalam perusahaannya. Namun peningkatan

efisiensi dan efektifitas pada pengetahuan

karyawan sangat minim akhirnya kinerja

perusahaan menjadi tidak maksimal. Sedangkan

pada penelitian lain yang dilakukan Donoghaue,

Harris dan Weitzman mengemukakan bahwa

knowledge management yang efektif membutuh-

kan kombinasi dari berbagai macam elemen

organisasi contohnya teknologi dengan praktisi

sumber daya manusia, struktur organisasi dan

budaya dalam artian untuk memastikan bahwa

pengetahuan yang benar diperlukan untuk ber-

tahan pada saat yang tepat. Penulis juga

menemukan selama ini kebanyakan penelitian

knowledge management dilakukan pada industri

di bidang teknologi, hal ini dikarenakan industri

teknologi mempunyai perkembangan produk

yang sangat cepat regenerasinya sehingga mem-

butuhkan orang-orang yang selalu memiliki

inovasi-inovasi mutakhir agar dapat terus exist

dalam dunia bisnis. Pada intinya perusahaan

dalam bidang teknologi sangat mementingkan

kemampuan individu dalam menggali pengeta-

huan yang dimilikinya untuk mengembangkan

perusahaan. Dan kesimpulan yang diperoleh

bahwa penerapan knowledge management harus

diikuti antara pengetahuan yang dimiliki oleh

intangible asset yaitu setiap individu atau karya-

wan dalam suatu perusahaan dan tangible asset

seperti teknologi yang dimiliki perusahaan ter-

sebut. Saat ini penelitian dalam bidang jasa

mengenai penerapan knowledge management

masih sangat jarang ditemukan, maka dari itu

penulis mengangkat penelitian ini sebagai gam-

baran baru bagi dunia jasa bahwa penerapan

knowledge management juga dapat memberikan

manfaat nyata bagi kinerja perusahaan khususnya

di industri perhotelan.

KESIMPULAN DAN SARAN

Kesimpulan

1. Responden paling banyak berusia 25 tahun,

dengan rata-rata lama menekuni bidangnya saat

ini lebih dari 9 tahun.

2. Pada pengaruh langsung personal knowledge, job

procedure dan technology tidak berpengaruh

secara signifikan terhadap kinerja karyawan.

Namun pada pengaruh tidak langsung personal

knowlegde dan job procedure berpengaruh secara

signifikan terhadap kinerja karyawan. Hal ini

berarti dengan pengalaman yang dimiliki dan

pemahaman Standard Operation Procedure yang

baik akan berpengaruh pada kinerja karyawan.

3. Terdapat pengaruh antara personal knowledge ke

job procedure, dimana hal ini berarti dengan

personal knowledge yang baik maka pemahaman

akan job procedure juga baik.

4. Faktor yang paling dominan mempengaruhi

kinerja adalah technology. Hal ini dikarenakan

pada departemen front office banyak mengguna-

kan fasilitas technology untuk mendukung proses

kerja, contohnya pada sub-divisi reception yang

banyak menggunakan intranet dan fidelio untuk

menyimpan data dan memberikan informasi

antar departemen.

5. Menurut penulis secara keseluruhan implemen-

tasi knowledge management di Surabaya Plaza

Hotel sudah cukup baik, hal ini juga dapat dilihat

dari program-program yang ada yang menawar-

kan bentuk pelatihan atau training agar karyawan

diberi kesempatan untuk mengembangkan

pengetahuan yang dimilikinya. Program lain

yang diadakan yaitu sharing best-practices yang

menjadi wadah bagi para karyawan untuk mela-

kukan transfer knowledge demi peningkatan

kinerja hotel.

Kosasih, Pengaruh Knowledge Management Terhadap Kinerja Karyawan

Jurusan Manajemen Perhotelan, Fakultas Ekonomi – Universitas Kristen Petra

http://www.petra.ac.id/~puslit/journals/dir.php?DepartmentID=HOT

87

Saran

Dari penjelasan pada bab-bab sebelumnya,

penulis menyarankan beberapa hal yang diharapkan

dapat membantu pihak hotel agar dapat mening-

katkan kualitas kinerja karyawannya, yaitu:

1. Pengetahuan akan job procedure hendaknya

disertai dengan personal knowledge yang baik

dari setiap karyawan.

2. Pihak hotel diharapkan untuk terus menggali

potensi sumber daya manusianya, dengan aktif

mengadakan kegiatan dan training yang ber-

manfaat.

3. Pihak hotel diharapkan dapat melakukan program

pemberian award bagi karyawan yang aktif dan

berprestasi atau yang memiliki wawasan luas

tidak hanya dalam departemennya saja melainkan

juga pada departemen lain, sehingga karyawan

mendapatkan motivasi agar tidak malas dalam

mengembangkan pengetahuan. Sehingga pada

akhirnya dapat memberikan manfaat bagi per-

usahaan dan bagi karyawan itu sendiri.

4. Pihak hotel diharapkan terus mengembangkan

penerapan knowledge management dan me-

nyeimbangkan antara intangible asset yang di-

miliki dengan tangible asset atau aspek fisik yang

mendukung.

Lebih lanjut, penelitian ini memiliki beberapa

keterbatasan, yaitu:

1. Jumlah sampel yang kecil dan hanya terbatas

pada salah satu departemen dalam hotel yaitu

front office, sehingga tidak memungkinkan untuk

melakukan generalisasi.

2. Data tentang penilaian kinerja merupakan data

sekunder, dimana dari hal ini penulis tidak

mengetahui metodologi pengukuran kinerja yang

dilakukan oleh Surabaya Plaza Hotel sehingga

tingkat akurasinya tidak diketahui dengan pasti.

3. Tidak semua variabel dari tacit dan explicit

diukur dalam penelitian ini penulis hanya mem-

batasi pada tiga variabel saja yaitu personal

knowledge, job procedure, dan technology.

Berpijak dari keterbatasan tersebut, penulis mem-

berikan saran untuk penelitian selanjutnya, yaitu:

1. Diharapkan untuk melakukan penelitian know-

ledge management dengan memperluas karak-

teristik sampel pada beberapa kategori hotel

sebagai langkah generalisasi.

2. Penelitian juga dapat dilakukan dengan meng-

hubungkan knowledge management dengan

kepuasan pelanggan.

3. Memperbesar jumlah sampel dengan tujuan agar

penelitian tentang knowledge management mem-

berikan hasil yang lebih akurat.

DAFTAR REFERENSI

Ardichvilli, A. (2002). Knowledge management,

human resource department, and internet

technology. Advances In Developing Human

Resources, 4, (451), pp. 4 – 5.

Anshori, Y. (2004). Analisis keunggulan bersaing

melalui penerapan knowledge management

dan knowledge-based strategy di Surabaya

Plaza Hotel. Jurnal Manajemen Perhotelan,

1, (2), pp. 39 – 53.

Bateman, T. S., & Snell, S. A. (2002). Management

competing in the new era (5

th

ed.). Irwin:

McGraw-Hill.

Basuki, H. (2006, September). Modul workshop

metodologi penelitian SEM. Surabaya: ITS.

Bernardin, R. A. (1993). Human resource manage-

ment: An experimental approach. Singapore:

McGraw Hill.

Carrillo, P., Robinson, H., Al-Ghassani, A., Anumba,

C. (2004). Knowledge management in UK

construction: Strategies, resources and

barriers. Project Management Journal, 35,

(1), p. 46.

Dajan, A. (1996). Pengantar metode statistik (jilid

2). Jakarta: LPES.

Djohar, S. (2000, Juli). Knowledge management.

Majalah manajemen, pp. 28-30.

Fatwan, S., (2006, Februari). Knowledge mana-

gement, warna cerah dunia bisnis Indonesia.

SWA, 4, (22), p. 53.

Ferdinand, A. (2002). Structural equation modeling

dalam penelitian manajemen aplikasi model-

model rumit dalam penelitian untuk tesis

magister & disertasi doktor. Semarang:

Fakultas Ekonomi Undip.

Honeycutt, J. (2005). Knowledge management

strategies; Strategi manajemen pengetahuan.

Jakarta: PT. Elex Media Komputindo.

Kuncoro, M. (2004). Metode kuantitatif: Teori dan

aplikasi untuk bisnis dan ekonomi (2

nd

ed.).

PENGARUH KNOWLEDGE MANAGEMENT TERHADAP KINERJA KARYAWAN: STUDI …

Jurusan Manajemen Perhotelan, Fakultas Ekonomi – Universitas Kristen Petra

http://www.petra.ac.id/~puslit/journals/dir.php?DepartmentID=HOT

PENGARUH KNOWLEDGE MANAGEMENT TERHADAP KINERJA

KARYAWAN: STUDI KASUS DEPARTEMEN

FRONT OFFICE SURABAYA PLAZA HOTEL

Natalia Kosasih

Dosen Program Manajemen Perhotelan, Fakultas Ekonomi, Universitas Kristen Petra

Email: natalia_bryan@yahoo.com

Sri Budiani

Alumnus Program Manajemen Perhotelan, Fakultas Ekonomi, Universitas Kristen Petra

Email: chen_swangswang@yahoo.com

Abstrak: Pada era persaingan bebas saat ini diharapkan knowledge management dapat memberikan

kontribusi yang baik bagi sumber daya manusia khususnya pada dunia hospitality. Penelitian ini bertujuan

mengukur pengaruh dari knowledge management terhadap kinerja karyawan dengan studi kasus pada

departemen front office di Surabaya Plaza Hotel. Hasil penelitian ini menunjukan bahwa knowledge

management secara tidak langsung mempengaruhi kinerja karyawan, ada pengaruh yang signifikan antara

personal knowledge terhadap job procedure, dan faktor yang paling dominan mempengaruhi kinerja

karyawan adalah technology.

Kata kunci: knowledge management, kinerja karyawan, Surabaya Plaza Hotel.

Abstract: At the era of the global competition, knowledge management hopefully could provide sufficiently

significant contributions to human resources, particularly among the hospitality world. This research is

aimed at measuring the influence of knowledge management on the performance of the employees using

case studies on the front office department at the Surabaya Plaza Hotel. The outcome of this research

reveals that knowledge management indirectly affects the employee’s performance, personal knowledge

significantly affects job procedure, and the most dominant element of influencing the employee’s

performance is technology.

Keywords: knowledge management, working performance, Surabaya Plaza Hotel

Hotel sebagai salah satu industri jasa yang

menyediakan jasa penginapan mengalami perkem-

bangan yang sangat pesat, sehingga timbul banyak

persaingan dalam industri ini. Di masa krisis yang

melanda seperti saat ini, banyak pihak yang menya-

dari adanya tuntutan untuk memiliki kemampuan

dalam membuat rencana pengembangan sumber

daya manusia yang berkualitas.

Dalam upaya pengembangan ini, pihak mana-

jemen khususnya di bidang jasa seperti hotel dapat

melakukan perbaikan ke dalam, yaitu dengan mela-

kukan performance appraisal. Menurut pendapat

Rivai (2005) evaluasi kinerja (performance evalua-

tion) yang dikenal juga dengan istilah penilaian kerja

(performance appraisal), performance rating, per-

formance assessment, employee evaluation, merit,

rating, efficiency rating, service rating, pada

dasarnya merupakan proses yang digunakan

perusahaan untuk mengevaluasi job performance.

Jika dikerjakan dengan benar, hal ini akan

memberikan manfaat yang penting bagi karyawan,

departemen sumber daya manusia, maupun bagi

hotel itu sendiri.

Lebih lanjut kinerja karyawan akan mencapai

hasil yang lebih maksimal apabila didukung dengan

knowledge yang dimiliki. Setiap karyawan diharap-

kan dapat terus menggali pengetahuannya dan tidak

hanya bergantung atau terpaku pada sistem yang ada.

Sehingga dapat dikatakan bahwa setiap karyawan

mempunyai peran di dalam meningkatkan per-

usahaannya. Seperti yang dikatakan oleh Fatwan

(2006), faktor yang mempengaruhi lingkungan bisnis

saat ini bukan lagi era informasi, tetapi sudah beralih

ke era pengetahuan.

Menyadari adanya fenomena tersebut maka

Surabaya Plaza Hotel melakukan suatu gebrakan

dengan menerapkan knowledge management (KM)

pada karyawannya. Berdasarkan penuturan Anshori

(2004) selaku General Manager SPH, knowledge

management yang diterapkan pada Surabaya Plaza

Hotel terbagi menjadi 2 yaitu, tacit knowledge dan

explicit knowledge. Yang pertama adalah penge-

tahuan individu yang didapat dari pengalaman

keseharian, yang sulit diduplikasikan dan diajarkan

kepada orang lain dimana penulis mengkategorikan

dalam bentuk pengetahuan individu atau personal

80

Kosasih, Pengaruh Knowledge Management Terhadap Kinerja Karyawan

Jurusan Manajemen Perhotelan, Fakultas Ekonomi – Universitas Kristen Petra

http://www.petra.ac.id/~puslit/journals/dir.php?DepartmentID=HOT

81

knowledge. Yang kedua, pengetahuan yang bisa

ditransformasikan antar individu sehingga lebih

mudah dideskripsikan ke dalam dokumen, praktik,

pelatihan dan lain-lain dimana penulis mengkategori-

kan dalam bentuk job procedure, dan technology.

Pada akhirnya suatu sistem manajemen baru

seperti knowledge management tentunya membutuh-

kan proses yang cukup lama untuk penyesuaiannya,

sehingga dibutuhkan metode-metode yang koope-

ratif agar dapat membantu kelancaran sistem ter-

sebut. Surabaya Plaza Hotel sendiri telah menjalan-

kan sistem ini sejak pertengahan juni 2002 lalu,

walaupun ada hambatan dan kesulitan yang dihadapi

namun pasti ada hasil yang telah diraih oleh pihak

manajemen sendiri.

TEORI PENUNJANG

Konsep Knowledge Management

Knowledge management menjadi guidance

tentang pengelolaan intangible assets yang menjadi

pilar perusahaan dalam menciptakan nilai (dari

produk/jasa/solusi) yang ditawarkan perusahaan

kepada pelanggannya. Oleh karena itu, pemahaman

mengenai nilai buku perusahaan harus disertai

dengan pemahaman nilai intangible assets perusa-

haan.

Jenis penerapan knowledge management ada dua,

yaitu:

1. Tacit Knowledge

Pada dasarnya tacit knowledge bersifat personal,

dikembangkan melalui pengalaman yang sulit untuk

diformulasikan dan dikomunikasikan (Carrillo et al.,

2004). Berdasarkan pengertiannya, maka tacit

knowledge dikategorikan sebagai personal know-

ledge atau dengan kata lain pengetahuan yang

diperoleh dari individu (perorangan).

Menurut Bahm (1995, p. 199) penelitian pada

sifat dasar pengetahuan seketika mempertemukan

perbedaan antara knower dan known, atau seringkali

diartikan dalam istilah subject dan object, atau

ingredient subjective dan objective dalam penga-

laman.

Pengalaman yang diperoleh tiap karyawan tentu-

nya berbeda-beda berdasarkan situasi dan kondisi

yang tidak dapat diprediksi. Definisi experience yang

diambil dari kamus bahasa Inggris adalah the

process of gaining knowledge or skill over a period

of time through seeing and doing things rather than

through studying. Yang artinya proses memperoleh

pengetahuan atau kemampuan selama periode ter-

tentu dengan melihat dan melakukan hal-hal dari-

pada dengan belajar.

2. Explicit knowledge

Explicit knowledge bersifat formal dan sistematis

yang mudah untuk dikomunikasikan dan dibagi

(Carrillo et al., 2004). Penerapan explicit knowledge

ini lebih mudah karena pengetahuan yang diperoleh

dalam bentuk tulisan atau pernyataan yang dido-

kumentasikan, sehingga setiap karyawan dapat

mempelajarinya secara independent. Explicit know-

ledge dalam penelitian ini adalah job procedure dan

technology.

Job procedure adalah tanggung jawab atau tugas

yang bersifat formal atau perintah resmi atau cara

melakukan hal-hal. Berdasarkan pernyataan Anshori

selaku pihak yang mencetuskan knowledge mana-

gement, salah satu bentuk konkret dari explicit

knowledge adalah Standard Operation Procedure.

Standard Operation Procedure atau prosedur pelak-

sanaan dasar dibuat untuk mempertahankan kualitas

dan hasil kerja, dimana tugas-tugas akan semakin

mudah dikerjakan dan tamu akan terbiasa dengan

sistem pelayanan yang ada.

Teknologi merupakan salah satu elemen pokok

yang terdapat pada knowledge management, dikenal

sebagai media yang mempermudah penyebaran

explicit knowledge. Salah satu teknologi paling

mutakhir yang saat ini digunakan oleh banyak

perusahaan untuk proses penyebaran knowledge

adalah intranet, dimana hal ini didasarkan pada

kebutuhan untuk mengakses knowledge dan melaku-

kan kolaborasi, komunikasi serta sharing knowledge

secara ”on line”. Intranet atau disebut juga internal

internet merupakan salah satu bentuk teknologi

yang diterapkan di Surabaya Plaza Hotel. Intranet

menawarkan kesempatan untuk menggunakan tele-

komunikasi yang maju yang telah dikembangkan

dari internet.

Konsep Kinerja Karyawan

Kinerja merupakan hasil kerja atau karya yang

dihasilkan oleh masing-masing karyawan untuk

membantu badan usaha dalam mencapai dan me-

wujudkan tujuan badan usaha. Pada dasarnya kinerja

dari seseorang merupakan hal yang bersifat individu

karena masing-masing dari karyawan memiliki

tingkat kemampuan yang berbeda. Kinerja seseorang

tergantung pada kombinasi dari kemampuan, usaha,

dan kesempatan yang diperoleh (Dale, 1992, p. 3).

Menurut Bernardin dan Russel (1993, p. 382)

terdapat 6 kriteria untuk menilai kinerja karyawan,

yaitu:

1. Quality

Tingkatan dimana proses atau penyesuaian pada

cara yang ideal di dalam melakukan aktifitas atau

memenuhi aktifitas yang sesuai harapan.

JURNAL MANAJEMEN PERHOTELAN, VOL.3, NO.2, SEPTEMBER 2007: 80-88

Jurusan Manajemen Perhotelan, Fakultas Ekonomi – Universitas Kristen Petra

http://www.petra.ac.id/~puslit/journals/dir.php?DepartmentID=HOT

82

2. Quantity

Jumlah yang dihasilkan diwujudkan melalui nilai

mata uang, jumlah unit, atau jumlah dari siklus

aktifitas yang telah diselesaikan.

3. Timeliness

Tingkatan di mana aktifitas telah diselesaikan

dengan waktu yang lebih cepat dari yang ditentu-

kan dan memaksimalkan waktu yang ada untuk

aktifitas lain.

4. Cost effectiveness

Tingkatan dimana penggunaan sumber daya

perusahaan berupa manusia, keuangan, dan tek-

nologi dimaksimalkan untuk mendapatkan hasil

yang tertinggi atau pengurangan kerugian dari

tiap unit.

5. Need for supervision

Tingkatan dimana seorang karyawan dapat mela-

kukan pekerjaannya tanpa perlu meminta per-

tolongan atau bimbingan dari atasannya.

6. Interpersonal impact

Tingkatan di mana seorang karyawan merasa

percaya diri, punya keinginan yang baik, dan

bekerja sama di antara rekan kerja.

Namun dari ke-6 kriteria tersebut, terdapat

kriteria yang penulis anggap tidak relevan untuk

penelitian ini, yaitu cost effectiveness dikarenakan

yang dapat mengetahui dan melakukan pengukuran

keefektifan biaya adalah karyawan pada level

managemen bukan karyawan operasional, dimana

dalam penelitian ini yang dipilih sebagai anggota

sampel adalah karyawan operasional.

Hubungan Antara Knowledge Management dan

Kinerja Karyawan

Untuk menghasilkan kinerja yang baik, maka

perusahaan membutuhkan sistem yang baik pula.

Sistem ini bukan hanya peraturan atau standar yang

ada melainkan juga melibatkan pihak-pihak yang

terkait langsung yaitu sumber daya manusianya.

Salah satu sistem manajemen yang menawarkan

suatu disiplin yang memperlakukan intelektual seba-

gai aset yang dikelola adalah knowledge mana-

gement (Honeycutt, 2002), yang diukur dengan 3

variabel yaitu personal knowledge, job procedure,

dan technology. Dalam prakteknya knowledge mana-

gement dapat menjadi guidance tentang pengelolaan

intangible asset yang menjadi pilar perusahaan

dalam menciptakan nilai. Perusahaan perlu menge-

tahui sejauh mana knowledge management berperan

di dalam meningkatkan kinerja karyawan khususnya

di indusrti perhotelan. Maka dari itu, kinerja karya-

wan akan diukur melalui 5 kriteria penilaian karya-

wan, yaitu: quality, quantity, timeliness, need for

supervision, dan interpersonal impact.

Kerangka Berpikir

IMPLEMENTASI

KNOWLEDGE

MANAGEMENT

SURABAYA PLAZA HOTEL

PERSONAL KNOWLEDGE

Experience

EXPLICIT

KNOWLEDGE

TACIT KNOWLEDGE

JOB PROCEDURE

Pemahaman Standard

Operation Procedure

(SOP)

TECHNOLOGY

Penggunaan

Intranet

Kinerja Karyawan Front Office:

1. Quality

2. Quantity

3. Timeliness

4. Need for Supervision

5. Interpersonal Impact

FRONT OFFICE

Gambar 1. Kerangka Berpikir

Hipotesis

Berdasarkan teori di atas penulis menyusun hipo-

tesis sebagai berikut:

1. Personal knowledge, job procedure, technology

secara signifikan mempengaruhi kinerja karya-

wan hotel.

2. Personal knowledge berpengaruh terhadap pema-

haman karyawan akan job procedure.

3. Yang paling dominan mempengaruhi kinerja

karyawan hotel adalah job procedure.

METODE PENELITIAN

Jenis Penelitian, Populasi dan Sampel

Jenis penelitian yang digunakan pada penelitian

ini adalah penelitian penjelasan (explanatory

research) dengan metode kuantitatif. Populasi pene-

litian ini adalah karyawan departemen front office di

Surabaya Plaza Hotel yang berjumlah 43 orang.

Metode pengambilan sampel yang digunakan

adalah judgement sampling yaitu sampel yang dipilih

berdasarkan karakteristik tertentu, dalam hal ini

adalah karyawan front office Surabaya Plaza Hotel

pada level operasional yang bekerja minimal 1 tahun

sebanyak 26 orang.

Jenis dan Sumber Data

Dalam penelitian ini jenis data yang dikumpul-

kan, yaitu:

1. Data primer merupakan data yang diperoleh

peneliti untuk tujuan khusus dalam menjawab

masalah penelitian (Malhotra, 2004). Data primer

dalam penelitian ini adalah data mengenai

implementasi knowledge management yang

terdiri dari: personal knowledge, job procedure,

Kosasih, Pengaruh Knowledge Management Terhadap Kinerja Karyawan

Jurusan Manajemen Perhotelan, Fakultas Ekonomi – Universitas Kristen Petra

http://www.petra.ac.id/~puslit/journals/dir.php?DepartmentID=HOT

83

technology. Selain itu yang termasuk data primer

adalah data tentang kinerja karyawan berdasarkan

performance appraisal form yang bersumber dari

data sekunder Surabaya Plaza Hotel.

2. Data sekunder adalah data yang dikumpulkan

untuk tujuan tertentu selain dari masalah pene-

litian (Malhotra, 2004). Data penelitian sekunder

adalah berupa data mengenai Standard Operation

Procedure karyawan front office, struktur organi-

sasi Surabaya Plaza Hotel dan struktur organisasi

departemen front office, serta job description sub-

divisi front office antara lain reservation,

reception, business centre, telephone operator,

dan concierge.

Definisi Operasional Variabel

1. Personal knowledge adalah pengetahuan yang

diperoleh karyawan front office berupa penga-

laman baik dari kejadian sehari-hari ataupun dari

sumber lainnya. Indikator empirik:

a. Setiap karyawan harus memiliki pengalaman

kerja minimal 1 tahun di bidangnya.

b. Karyawan yang berpengalaman cenderung

bekerja lebih profesional daripada karyawan

yang belum memiliki pengalaman sama

sekali.

c. Pengalaman bukan hanya diperoleh dari diri

sendiri tetapi juga dari orang lain.

d. Mendapatkan pengalaman baru setiap hari.

e. Pengalaman yang diperoleh memperkaya

pengetahuan.

f. Akan lebih baik apabila mempelajari penga-

laman dari departemen lain, walaupun tidak

termasuk dalam tanggung jawab karyawan

satu departemen.

g. Mengkomunikasikan pengalaman kerja de-

ngan rekan kerja.

h. Ikut ambil bagian dalam forum ’Sharing best-

practices’ dan membagikan pengalaman

untuk kemajuan perusahaan.

i. Kegiatan’Sharing best-practices’ bermanfaat

untuk menambah pengalaman.

j. Masalah yang dihadapi dapat dijadikan pela-

jaran yang berharga

2. Job procedure adalah tanggung jawab atau tugas

yang harus dijalankan oleh karyawan front office

berdasarkan Standard Operation Procedure

yang ada dan sifatnya formal. Indikator empirik:

a. SOP dapat menjamin terciptanya produk yang

standar meskipun dikerjakan oleh orang yang

berbeda.

b. Dengan adanya SOP pekerjaan menjadi ter-

arah dan terkoordinir.

c. SOP merupakan sarana komunikasi dalam

mencapai sasaran dan tujuan perusahaan.

d. SOP dapat menunjukkan tanggung jawab

kerja dengan sangat jelas.

e. SOP dapat meningkatkan produktivitas kerja

dan mengefesiensi waktu.

f. Pemahaman mengenai SOP sudah sangat

baik.

g. SOP dapat dijadikan acuan dalam pelaksana-

an pelatihan dalam departemen saya.

h. SOP dalam departemen telah memenuhi

standar yang ada.

i. Seorang karyawan yang memiliki ide dari

pengalaman yang dimilikinya dan diubah

dalam bentuk SOP merupakan gagasan yang

baik.

j. SOP yang ada sudah memberikan hasil yang

cukup efektif.

3. Technology adalah media penyebaran informasi

melalui sarana intranet yang digunakan untuk

mendukung tiap kegiatan kerja di dalam

perusahaan. Indikator empirik:

a. Pemahaman tentang intranet sudah baik.

b. Frekuensi menggunakan fasilitas intranet

selama jam kerja.

c. Intranet merupakan sarana yang sesuai untuk

mendapat dan menyebarkan informasi.

d. Pengetahuan akan intranet wajib diketahui

oleh semua karyawan baik staff maupun

karyawan penyelia.

e. Fasilitas intranet yang ada saat ini sangat

membantu proses kerja karyawan.

f. Fasilitas intranet dapat meningkatkan efisiensi

kerja baik dari segi waktu dan biaya.

g. Frekuensi penggunaan intranet untuk mencari

informasi dan menambah pengetahuan.

h. Pemanfaatan teknologi di departemen sudah

benar-benar efektif.

i. Fasilitas Intranet sangat membantu di dalam

menyimpan dan mengirim data.

TEKNIK ANALISIS DATA

1. Statistik Deskriptif

Dalam penelitian ini penulis melakukan

perhitungan distribusi frekuensi dan mean (nilai

rata-rata) untuk memberikan gambaran atau

deskripsi dari data yang diperoleh.

2. Analisis Path Dengan Menggunakan Per-

modelan SEM (Structural Equation Modeling)

Menurut Basuki (2006) prinsip structural

equation model merupakan pendekatan ter-

integrasi dari confirmatory factor analysis dan

path analysis (analisis jalur). Analisis jalur mem-

pelajari apakah hubungan yang terjadi disebab-

kan oleh pengaruh langsung dan tidak langsung

dari variabel independen terhadap variabel depen-

den, mempelajari ketergantungan sejumlah varia-

bel dalam suatu model (model kausal), mengana-

lisis hubungan antar variabel dari model kausal

yang telah dirumuskan oleh peneliti atas dasar

JURNAL MANAJEMEN PERHOTELAN, VOL.3, NO.2, SEPTEMBER 2007: 80-88

Jurusan Manajemen Perhotelan, Fakultas Ekonomi – Universitas Kristen Petra

http://www.petra.ac.id/~puslit/journals/dir.php?DepartmentID=HOT

84

pertimbangan teoritis, serta menguji seperangkat

hipotesis kausal dan menginterpretasikan hu-

bungan tersebut (langsung atau tidak langsung).

3. Partial Least Square (PLS)

Partial least square dikembangkan sebagai alter-

natif untuk situasi dimana dasar teori pada peran-

cangan model lemah dan atau indikator yang

tersedia tidak memenuhi model pengukuran

refleksif. Partial least square merupakan metode

analisis yang powerful karena dapat diterapkan

pada semua skala data, tidak membutuhkan

banyak asumsi dan ukuran sample tidak harus

besar.

Mini case 3: Taco Cases

“Pabrik kecil terindah yang ingin Anda lihat” -Begitulah yang dideskripsikan sang pemilik, John Hazen White. Setelah beberapa menit meninggalkan Interstate 95 di Cranston, Pulau Rhode-sebuah pabrik kecil yang indah di Cranston?–di sebelah kiri Anda terlihat sebuah bangunan rendah dari bata merah; dari salah satu sudutnya terdapat menara jam empat tingkat. Selama bertahun-tahun jendela kaca memberikan kesan yang kosong; sekarang bagian muka jam-yang dipasang tahun 1994-sekali lagi berfungsi. Inilah perusahaan Taco, Inc.-sebuah perusahaan penghasil pompa dan katup, yang jadi bukti modal manusia.

Sebagian besar pekerja Taco bekerja di pabrik ini, dan beberapa lainnya ada di pinggiran Sungai Fall, Massachusetts, kampung asal Lizzie Borden. Orang-orang di sana adalah campuran New England yang umum; Irlandia dan Italia, dan Prancis-Kanada, dan sering kali imigran Hispanik dan Asia Tengggara. Ketika Anda memasuki bangunan, seorang penerima tamu duduk langsung di depan Anda di belakang jendela dorong dari kaca. Di sebelah kanan, melalui sebuah tangga. Anda akan sampai ke kantor eksekutif. Di antaranya ada sebuah pintu bertulisan: PUSAT BELAJAR.

Di dalam ruang ini, terdapat kelas-kelas, lab komputer, sebuah perpustakaan, dan sebuah ruang konferensi, dan di akademi dan universitas publik di sekitarnya, perusahaan swasta kecil ini (dengan penjualan tahun 1995 antara $89 – $90 juta) menyediakan kesempatan belajar yang menggiurkan bagi para pekerja-lebih 6 lusin jenis kursus. Di antaranya materi standar dan ringkas seperti program orientasi, latihan kebakaran dan keamanan, pengenalan terhadap produk Taco, program menurunkan berat badan, serta program berhenti merokok. Namun masih ada lagi.

Semua rangkaian pelatihan jelas sangat berhubungan dengan pekerjaan: Ini adalah kelas-beberapa diajarkan di perguruan tinggi-membaca cetak biru, permesinan CNC, audit ISO 9000, proses pengendalian statistik, Total Quality Management, metode-metode manufaktur, pelayanan konsumen, keterampilan menelepon, hukum pekerja. Tetapi masih ada lagi.

Pada juni 1995, lima pekerja Taco meraih diploma yang setara untuk tingkat SMA, Taco menawarkan tiga tingkat kursus; bahasa Inggris sebagai bahasa kedua, melipatgandakan nilai pelatihan dengan menggunakan bahasa tersebut untuk memperkenalkan sejarah Amerika kepada para pelajar, mengajarkan bagaimana cara menghadapi masalah dengan sekolah-sekolah anak-anak mereka, dan menolong mereka belajar keterampilan mengatur uang. Selusin pekerja telah mengambil Pelajaran Percakapan dalarn bahasa Spanyol I dan II, agar dapat berkomunikasi secara lebih baik dengan rekan sekerja yang tidak berbahasa Inggris. juga ada pelajaran aritmetika, aljabar, menghitung, berpidato–dan seni dan bertaman. Tetap masih ada lagi.

Gubenur Pulau Rhode, walikota propinsi, dan pejabat masyarakat yang lain telah datang ke Taco untuk mendeskripsikan pekerjaan mereka dan menjawab berbagai pertanyaan. Hakim pengadilan tinggi datang untuk mengajarkan sejarah. Tujuh pekerja belakangan ini menyerahkan permohonan mendaftar kewarganegaraan Amerika. Anak-anak pekerja pergi menonton pertunjukan ikan paus dengan ahli kelautan dari Universitas Rhode island, dan setelah menghabiskan waktu selama dua minggu untuk membangun dekor, menulis naskah, dan berlatih, mereka lalu diajar memainkan alat musik petik dari anggota Rhode island Philharmonic dan melakukan pertunjukan musik.

Biaya yang harus ditanggung para pekerja; tidak ada, kecuali untuk pelajar di bidang seni yang harus membayar untuk bahan-bahan mereka. Biaya untuk Taco: seperempat juta dolar untuk mendirikan pusat pelatihan, yang telah dikeluarkan akhir tahun 1992; sekitar $200,000 per tahun untuk mengoperasikannya; dan sekitar $100,000 lagi untuk gaji ekstra dan kegagalan produksi tahunan. Jika berkaitan dengan pekerjaan, pekerja berhak mengikuti satu pelajaran pada satu waktu dan tetap digaji atas waktu yang mereka habiskan dalam kelas..

“Saya tidak tahu apa yang terjadi,” kata John Hazen White, “kecuali memang saya ingin melakukannya.” Sehat dan langsing, bermata bening di balik kaca mata, pria berusia 84 tahun ini telah mengambil alih Taco pada tahun 1942 ketika ayahnya-”Pak Tua”, panggilan White terhadap ayahnya-meninggal akibat serangan jantung ketika sedang mencoba untuk mendapatkan kontrak dari Departemen Pertahanan.

Seperti kebanyakan pemilik perusahaan swasta, White tidak memburu keuntungan, tetapi jelas Taco telah banyak memberikan hasil untuknya; Tiga universitas Rhode island-Brown, Johnson & Wales, dan Universitas Rhode Island-telah menerima jutaan dolar sumbangan darinya, dan Pramuka Laut negara bagian itu selama bertahun-tahun telah memulai pelayaran dalam perahu berukuran 54 kaki, sebuah kapal cutter berukuran 29 kaki, dan sebuah sekoci berukuran 40 kaki yang disumbangkannya.

Pengeluaran untuk pelatihan, pendidikan, dan kewarganegaraan. Apakah ini kebaikan hati yang bodoh dari idealisme seseorang yang berumur 80-an atau investasi seorang tua yang baik hati untuk masa depan bisnis keluarga? “Bukankah itu tergantung kami? Tentu saja,” kata White. Bagaimanapun juga dia menolak meletakkan nilai moneter atas balas jasa yang didapatnya: “Itu semua tergantung pada bentuk sikap. Orang-orang merasa mereka ikut menjadi pemain, bukan jadi bola dalam permainan.”

Jika tidak ada kuantifikasi manfaat dari pusat belajar Taco, maka keuntungan tidak akan ada juga. Taco membuat alat sirkulasi, pompa pompa, pengalir panas, pengatur aliran udara, dan berbagai jenis alat lain yang digunakan dalam peralatan pemanas rumah dan AC untuk penggunaan komersial dan perumahan. Kata John White, Jr., 39 tahun, (di sekitar pabrik, dia dikenal sebagai “Johnny” dan ayahnya adalah “Tn. White”), wakil direktur utama Taco: “Ketika saya bergabung dalam bisnis ini tahun 1982, setengah dari industri ini dimiliki perusahaan keluarga. Saya pernah menyaksikan perusahaan mati bagai lalat.”

Taco sendiri terkena tamparan keras pada resesi tahun 1990-1992, yang memukul bidang konstruksi dan juga Taco, dengan cukup berat. Perusahaan tidak mempunyai pertumbuhan penjualan dari tahun 1987 sampai 1991. Menurut Johnny White, walaupun tidak pernah merugi, tingkat keuntungannya kecil sekali. Pada musim semi 1991, penjualan tiba-tiba jatuh secara tajam: jika pada kuartal pertama trend bisnis tetap, maka bisnis Taco akan jatuh 20 persen. Bahkan mungkin tidak dapat bertahan hidup di New England, atau tetap tinggal dalam keluarga.

Ada tiga pilihan. Pertama untuk memotong biaya, pindah ke Selatan dengan tujuan mendapatkan buruh yang lebih murah, dan berharap dapat keluar dari badai; tetapi keluarga White telah melihat terlalu banyak saingan yang tidak bisa lolos dengan strategi itu. Pilihan kedua: melakukan hal yang omong kosong melalui masa resesi, membeli mesin-mesin baru, menerima kerugian, dan bertaruh akan melonjak saat masa pemulihan datang. Inilah risiko yang terlalu besar bagi White. Mereka memilih cara yang lebih sederhana tetapi lebih sulit, bertaruh bahwa modal manusia dapat melakukan apa yang tidak dapat dilakukan modal keuangan. Langkah pertama adalah mengendalikan biaya-biaya, yang berarti memotong pengeluaran modal yang telah direncanakan, dan dengan terpaksa memecat sekitar seperlima tenaga kerja pabrik dan tiga persepuluh staf kantor. Setelah menelan pil pahit tersebut, White mulai melaksanakan rencana: Menyerang persediaan dalam proses yang menyumbat pabrik, dengan demikian dapat menghasilkan
uang tunai; menginvestasi uang tunai tersebut untuk meningkatkan efisiensi pabrik; dan ketika resesi usai, menggunakan penjualan baru pada masa pemulihan untuk membeli peralatan besar sehingga meningkatkan kapasitas produksi tanpa menyewa pegawai tambahan.

Jika perbaikan yang pertama tidak dapat bergantung pada uang anggaran modal, maka untuk mencapainya bersumber pada modal manusia. Johnny White berkata: “Kami membuat komitmen yang tidak akan menggantikan manusia dengan mesin-pemecatan adalah untuk bertahan hidup, tidak untuk menggantikan-dan berkata, ‘Sekarang mari kita bereskan tempat ini’.”

Ada banyak hal yang harus dilakukan. Taco memburu persediaan dengan mencari ide-ide dan persetujuan pada setiap, langkah dari pekerja per jam. Proses kerja ditata ulang satu per satu. Pemasok diberi tahu untuk membuat pengantaran yang lebih kecil, namun lebih sering. Dulu ketika ada lini pekerja yang melakukan pekerjaan kecil terpisah (dengan bagian-bagian kecil yang datang dan pergi dengan hati-hati pada setiap stasiun), di sana mulai muncul kelompok pekerja yang melakukan beberapa operasi serta bekerja dengan kotak suku cadang yang lebih kecil. Stasiun kerja dijalankan untuk mempersingkat perjalanan operator forklift yang dilakukan ke tempat penyimpanan. Tidak ada satu pun perubahan yang besar-besaran, namun memang tidak dibutuhkan perubahan yang drastis. Johnny White berkata: “Perbedaan antara pabrik tersebut terlihat 4 tahun lalu dan pabrik di abad ke-19 adalah seperti ketika seorang wanita menggunakan sepatu berhak tinggi.”

Keberhasilan tergantung pada kemauan pekerja untuk menawarkan ide, nasihat, dan mempelajari tugas-tugas baru–dengan begitu dapat diperoleh keuntungan dari modal manusia terlepas dari modal fisik. Pusat Pelatihan menjadi pusat penawaran yang dibuat Taco bagi para pekerja, seperti dijelaskan Johnny White: “Anda melangkah masuk pabrik dan meningkatkan kemampuan kerja Anda; kami akan menyediakan alat-alat untuk melakukan hal itu.” Dididik dengan kursus-kursus TQM dan metode manufaktur serta diberdayakan melalui keterampilan keuangan dan kewarganegaraan yang mereka miliki, pekerja Taco melihat bahwa ide-ide mereka dapat membuat perbedaan. Sewaktu keadaan ekonomi berbalik, Taco memenuhi janjinya-membawa masuk peralatan baru, tetapi tidak otomatis yang membuat orang-orang kehilangan pekerjaan mereka. Setiap dolar yang Taco bayarkan untuk peralatan mengurangi biaya persediaan. Ini bukanlah pabrik terbagus yang Anda lihat, tetapi dari foto yang diambil pada tahun 1991 sulit membayangkan bangunan yang bercahaya, bersih, dan lapang seperti sekarang.

Dari titik rendah pada musim semi ‘ tahun 1991 sampai musim panas 1995, penjualan berlipat ganda. jurnlah pekerja-tingkat turnover karyawan kurang dari 1%.–tetap tidak berubah. Harga-harga jarang dianggarkan. Tingkat pertambahan produktivitas pekerja tahunan sekitar 20% -keuntungan yang mengejutkan-hampir semuanya diperoleh dari manusia dibandingkan mesin atau teknologi.

Taco mendapatkan hasil yang luar biasa ini hanya dengan kurang dari $700 per pekerja setiap tahun, ketimbang bonus yang biasanya diberikan dan pembagian keuntungan.

Question

1. Apa pandangan Taco tentang KM
2. Kira-kira apa harapan Taco dengan mengadakan berbagai pelatihan tersebut
3. Kalau anda diposisi John Hazer White, akankah anda melakukan hal yang sama atau ada strategi yang lain
4. Apa pendapatmu tentang strategi Taco di masa krisis
5. Apa hal penting yang bisa dipelajari

Minicase 3 :

1. Apa pandangan Taco tentang KM

Pandangan taco tentang KM adalah bahwa modal manusia sangat penting dalam meningkatkan keuntungan bagi perusahaan, oleh Karena itu taco mendirikan pusat-pusat kursus untuk karyawannya untuk meningkatkan knowledge para karyawannya, peningkatan knowledge akan meningkatkan produktifitas karyawannya.

1. Kira-kira apa harapan Taco dengan mengadakan berbagai pelatihan tersebut

Harapan taco adalah agar pelatihan tersebut dapat meningkatkan ketrampilan dan knowledge dari karyawan dengan harapan akan meningkatkan produktifitas karyawan.

1. Kalau anda diposisi John Hazer White, akankah anda melakukan hal yang sama atau ada strategi yang lain

Tindakan yang dilakukan adalah sama, karena John Hazer White ingin membuat karyawannya seperti pemain pada permainan, bukan seperti bola pada permainan, yang artinya karyawan sendiri yang akan menentukan keberhasilan perusahaan, disamping itu tindakan ini tidak terlalu beresiko, sederhana dan tidak mengeluarkan biaya yang besar.

1. Apa pendapatmu tentang strategi Taco di masa krisis

Strategi taco pada masa krisis sudah tepat karena modal manusia dapat melakukan apa yang tidak dapat dilakukan oleh modal keuangan, meningkatkan efisiensi dan efektivitas pada setiap proses yang berjalan, strategi ini pun tidak terlalu beresiko dan tidak mengeluarkan biaya yang besar.

1. Apa hal penting yang bisa dipelajari

Hal penting yang bisa dipelajari adalah bahwa modal manusia mempunyai peran yang sangat penting karena modal manusia dapat melakukan apa yang tidak dapat dilakukan oleh modal keuangan, tidak terlalu beresiko, dan tidak mengeluarkan biaya yang besar. Penerapan konsep Knowledge Management pada Taco dapat menyelamatkan perusahaan tersebut dari resesi ekonomi. Investasi di modal manusia dapat memberikan ide-ide , inovasi dan improvement yang berkelanjutan yang dapat meningkatkan daya saing perusahaan dan memberikan keuntungan yang besar tanpa harus mengeluarkan modal keuangan yang besar.

Mini case 2: Beer Game Mengamuk

Artikel bagus diambil dari buku Intellectual Capital karangan Thomas A. Stewart. Bukunya sudah cukup lama tapi masih tetap direkomendasikan

Sebuah contoh bagus tentang bagaimana informasi berpindah dalam hierarki muncul di e-mail saya. Isinya adalah surat-menyurat antara seorang staf hotel di London dan salah satu tamunya. Para pembaca Fifth Discipline dari Peter Senge akan mengenalinya sebagai sebuah kasus Beer Game mengamuk.

________________________________________

Pelayan yang terhormat,

Tolong jangan tinggalkan lagi batangan sabun kecil di kamar mandi saya karena saya telah membawa sendiri sabun Dial saya. Tolong pindahkan ke-6 batang sabun kecil yang belum dibuka dari rak di bawah kotak obat dan 3 lagi di tempat sabun dekat pancuran air. Sabun-sabun itu menghalangi saya.

Terima kasih,

S. Berman

Penghuni Kamar 635 yang terhormat,

Saya bukan pelayan tetap Anda. Pelayan tetap Anda sedang cuti, ia akan kembali besok, Kamis. Saya telah mengambil 3 batang sabun dari tempat sabun di pancuran Anda sesuai dengan yang Anda kehendaki. Enam batang di rak Anda telah saya pindahkan ke atas tempat untuk membuang Kleenex seandainya Anda berubah pikiran. Hanya ada 3 batang sabun yang saya tinggalkan hari ini sesuai instruksi manajemen untuk meninggalkan 3 batang sabun tiap harinya. Saya harap ini cukup memuaskan.

Kathy, Pelayan Pengganti

Pelayan yang terhormat,

Saya harap Andalah pelayan tetap saya. Tampaknya Kathy tidak memberitahu Anda tentang pesan saya kepadanya. menyangkut batangan-batangan kecil sabun. Ketika saya kembali ke kamar saya sore ini, saya melihat bahwa Anda telah menambahkan 3 sabun Camay kecil ke rak di bawah kotak obat. Saya akan berada di hotel ini untuk 2 minggu dan saya telah membawa sabun Dial saya. jadi, saya tidak akan memerlukan ke-6 sabun Camay kecil yang berada di rak. Sabun-sabun tersebut menghalangi saya bercukur, menggosok gigi, dan lain-lain. Tolong pindahkan mereka.

S. Berman

Tuan Berman yang terhormat,

Hari cuti saya berakhir pada hari Rabu. jadi, pelayan pengganti meninggalkan 3 sabun hotel yang telah diinstruksikan oleh manajemen. Saya telah mengambil ke-6 sabun yang menghalangi Anda dan menaruhnya ke tempat sabun, tempat sabun Dial Anda berada. Saya menaruh Dial Anda di kotak obat untuk memudahkan Anda. Saya tidak memindahkan ketiga sabun yang selalu ditempatkan dalam. kotak obat untuk sernua penghuni baru dan yang tidak memberatkan Anda ketika Anda mulai menghuni hotel ini Senin lalu. Tolong beritahu saya bila saya dapat membantu Anda nanti.

Pelayan tetap Anda, Dotty

Yang terhormat, Tuan Berman,

Asisten Manajer, Tuan Kensedder, memberitahu saya pagi ini bahwa Anda memanggilnya kemarin sore dan mengatakan bahwa Anda tidak puas dengan layanan pelayan Anda. Saya telah menugaskan seorang pelayan wanita baru untuk kamar Anda. Saya harap Anda dapat menenima permintaan maaf saya atas ketidaknyamanan yang lalu. Jika kelak Anda mempunyai masalah, harap Anda menghubungi saya agar saya dapat memberi perhatian khusus. Hubungi saluran 1108 antara jam 8 pagi sampai jam 5 sore. Terima kasih.

Elaine Carmen, Pengurus Rumah Tangga

Yang terhormat, Nona Carmen,

.Sangat ticlak mungkin menghubungi Anda lewat telepon karena saya berangkat dari hotel jam 7.45 pagi untuk berdagang dan tidak akan kembali sebelum jam 5.30 atau jam 6.00 malam. Itulah sebabnya saya memanggil Tuan Kensedder kemarin. Anda telah bebas tugas. Saya hanya bertanya kepada Tuan Kensedder apakah ia dapat melakukan sesuatu atas sabun-sabun itu. Pelayan baru yang Anda tugaskan itu tentu mengira saya baru saja masuk di sini, karena ia meninggalkan lagi 3 batang sabun hotel di kotak obat saya bersama pengiriman 3 batang sabun di lemari kamar mandi secara teratur. Hanya dalam waktu 5 hari saya di sini, saya telah memperoleh 24 batang sabun. Mengapa Anda lakukan ini terhadap saya?

S. Berman

Yang terhormat, Tuan Berman,

Pelayan Anda, Kathy, telah diberitahu untuk menghentikan pengiriman sabun ke kamar Anda dan menyingkirkan sabun-sabun kelebihannya. Jika saya masih dapat mernbantu, harap hubungi saluran 1108 antara pukul 8 pagi hingga pukul 5 sore. Terima kasih,

Elaine Carmen, Pengunis Rumah Tangga

Yang terhormat, Tuan Kensedder,

Sabun mandi Dial saya menghilang. Semua sabun telah diambil dari kamar saya termasuk sabun Dial saya. Kemarin saya kembali larut malarn dan harus memanggil pelayan untuk membawakan 4 sabun Cashmere Bouquet kecil.

S. Berman

Yang terhormat, Tuan Berman.

Saya telah memberitahu pengurus rumah tangga kami, Elaine Carmen, tentang persoalan sabun Anda. Saya sendiri tidak mengerti mengapa ticlak ada sabun di kamar Anda karena pelayan-pelayan kami diinstruksikan untuk meninggalkan 3 batang sabun setiap kali mereka merapikan kamar. Situasi ini akan dibereskan dengan secepatnya.

Martin L. Kensedder, Asisten Manajer

Yang terhormat, Ny. Carmen,

Siapa kiranya yang meninggalkan 54 batangan kecil sabun Camay di kamar saya? Saya kembali kemarin malarn dan menemukannya. Saya tidak menginginkannya. Saya hanya menginginkan sebatang Dial kepunyaan saya. Apakah Anda menyadari bahwa saya mempunyai 54 batang sabun di sini. Yang saya inginkan hanyalah sabun mandi Dial saya. Tolong kembalikan sabun mandi Dial saya.

S. Berman

Yang terhormat, Tuan Berman,

Anda mengeluhkan tentang terlalu banyak sabun di kamar Anda, jadi saya memindahkannya. Kemudian Anda mengeluh kepada Tuan Kensedder bahwa semua sabun Anda menghilang, jadi saya sendiri yang mengembalikannya. Ke-24 Camay yang telah diambil dan 3 Camay yang seharusnya Anda terima tiap hari (dikutip langsung). Saya tidak tahu apa pun mengenai ke-4 sabun Cashmere Bouquet. jelas sekah bahwa pelayan Anda, Kathy, tidak mengetahui bahwa saya telah mengembalikan sabun-sabun Anda. jadi, ia juga membawa 24 Camay ditambah 3 Camay harian. Saya tidak tahu dari mana Anda mendapat ide bahwa hotel ini mengeluarkan sabun mandi Dial. Namun, saya berhasil menemukan beberapa sabun mandi Ivory yang saya tinggalkan di karnar Anda.

Elaine Carmen, Pengurus Rumah Tangga

Yang terhormat Ny. Carmen,

Hanya sekadar catatan singkat untuk memberitahu Anda tentang persediaan sabun saya yang terakhir. Sampai pada hari ini saya mempunyai:

Di rak di bawah kotak obat–18 Camay dalarn 4 tumpuk dari 4 batang dan 1 tumpuk dari 2 batang. Di atas dispenser Kleenex—11 Camay dalam 2 tumpuk dari 4 batang dan 1 tumpuk dari 3 batang,

Di meja rias kamar–l tumpuk dari 3 batang Cashmere Bouquet, 1 tumpuk dari 4 batang Ivory ukuran hotel, dan 8 Camay dalarn 2 tumpuk dari 4 batang.

Di dalam kotak obat–14 Camay dalam 3 tumpuk dari 4 batang dan 1 tumpuk dari 2 batang. Di tempat sabun pancuran–6 Camay, sangat lembab.

Di sudut timur laut bak–1 Cahsmere Bouquet, sedikit terpakai.
Di sudut barat laut bak–6 Camay dalam 2 tumpuk dari 3 batang.

Tolong beritahu Kathy agar ketika ia membersihkan kamar saya, pastikan bahwa tumpukan tumpukan itu disusun dengan rapi dan dibersihkan dari debu. Juga nasihati ia. bahwa tumpukan lebih clari 4 batang cenderung ambruk. Boleh saya sarankan bahwa jendela kamar tidur saya belum digunakan dan akan menjadi tempat yang bagus untuk pengiriman sabun selanjutnya. Satu hal lagi, saya telah membeli satu batang sabun Dial yang saya simpan di lemari besi hotel untuk menghindarkan kesalahpahaman di masa datang.

S. Berman

Question

1. Apamasalah sebenarnya yang anda lihat terjadi antara pihak hotel dan pelanggannya tersebut

2. Asumsikan informasi tersebut sampai dalam bentuk potongan sesuai dengan email yang dituju. Apa kesalahan orang-orang dalam hierarki tersebut ?

3. Apa solusi yang anda tawarkan agar permasalahan serupa tidak akan terjadi lagi

Minicase 2 :

1. Apamasalah sebenarnya yang anda lihat terjadi antara pihak hotel dan pelanggannya tersebut

Masalah sebenarnya adalah bahwa informasi yang diberikan baik oleh pihak hotel dan pelanggan diberikan secara terpisah kepada orang yang berbeda sehingga menghasilkan informasi yang salah. Informasi yang salah kepada orang yang berbeda sehingga penafsiran terhadap informasi itupun menjadi salah.

2. Asumsikan informasi tersebut sampai dalam bentuk potongan sesuai dengan email yang dituju. Apa kesalahan orang-orang dalam hierarki tersebut ?

Kesalahan-kesalahan orang-orang dalam hierarki diatas adalah tidak melihat kemana informasi itu ditujukan, waktu dari informasi tersebut dan siapa yang memberikan informasi tersebut.

3. Apa solusi yang anda tawarkan agar permasalahan serupa tidak akan terjadi lagi

Solusi yang saya tawarkan adalah pengintegrasian mengenai pesan-pesan dari pihka tamu kepada pihak hotel, sehingga pesan dapat disimpan,diupdate dan dicari dengan mudah. Pengintegrasian data akan memudahkan pencarian pesan-pesan oleh pihak tamu dan dapat memberikan informasi dengan benar.

Mini case 1: The limitations of 100 case histories of industrial mergers (DaimlerChrysler)

In May 1998 the German concern, Daimler, merged with Chrysler, America’s third biggest automobile manufacturer. In September 1999, The Economists reported on the state of the marriage. Noting that the deal was ‘hailed as an inspiration, because of the neat fit of the firms’ products and markets’ and that the logic behind the merger was ‘as impeccable as ever’, the newspaper highlighted some Post-merger setbacks, including:

o The defection of a stream of talented designers and managers’ to Ford and General Motors’ down the road in Detroit’

o The issue of selecting one location for corporate headquarters; sooner or later the company will have to choose between Stuttgart and Detroit

o Clashes of management style at board level; German managers preferred reading 50 page documents before key meetings, whereas their American counterparts did more talking and wanted less documentation before the meetings (it appears that the American style has prevailed)

o Different styles at lower levels of management about the presentation of reports (German managers are inclined to accept the reports researched by subordinates, whereas the American style is ‘look at’ them later)

No involvement for American designers in Mercedes cars

It is, however, remarkable to read that Daimler instigated a strategic analysis to ensure that the project was well planned and executed. This analysis reviewed 100 past mergers, noted that around 70% fail to achieve their goals, and concluded that the key to success lay less in price and more in strategic fit and post-merger integration. As The Economist reported: ‘The result has been a post-merger plan devised with great attention to detail, a dozen teams of managers from the two sides focusing on every aspect of the merged team; a specially designed database to monitor daily progress; and an attempt to ensure the backing of the board at every stage.’ In some respects the integration is running ahead of targets and in September 1999 it was anticipated that costs of around $1.4 billion would be saved by the end of the year. But, as The Economist said: ‘Although merging the two companies was never going to be easy, nobody expected it to be this hard.’

Question

1. Apa saja masalah yang dihadapi dalam penggabungan itu baik dari tingkat Top, Middle maupun Low

2. Apa yang melatarbelakangi hal tersebut bisa terjadi (point 1)

3. Apa strategi untuk mengatasinya

Mini case 1 :

1. Apa saja masalah yang dihadapi dalam penggabungan itu baik dari tingkat Top, Middle maupun Low

Pada board level terdapat perbedaan management style, German manager lebih menyukai membaca 50 halaman sebelum meeting kunci, sementara Amerika manager melakukan lebih banyak pembicaraan dan menginginkan sedikit dokumen sebelum meeting.

Pada lower level management terdapat perbedaan mengenai presentasi laporan, German manager cenderung menerima laporan yang dianalisa oleh bawahannya, sementara Amerika manager kurang melihatnya.

2. Apa yang melatarbelakangi hal tersebut bisa terjadi (point 1)

Hal tersebut diatas terjadi dilatarbelakangi oleh budaya dari Negara asal yang sangat kuat sehingga melatarbelakangi hal tersebut.

1. Apa strategi untuk mengatasinya

Strategi untuk menganalisanya adalah dengan menggunakan analisis strategi untuk memastikan project berjalan dan dapat dijalankan dengan baik, mereview perusahaan yang telah melakukan merger sebelumnya agar proses merger berjalan dengan biaya yang efisien dan efektif.